Словосочетание «дебиторская задолженность» наверняка слышали практически все, однако лишь немногие четко могут ответить на вопрос что это такое, какой бывает такая задолженность и какие последствия для предприятия имеет ее наличие на балансе.
Давайте попробуем разобраться, ведь стабильное финансовое состояние компании – это благополучие ее собственников и работников, а – один из факторов, от которого такое состояние зависит.
Определение и классификация дебиторской задолженности
Говоря простым человеческим языком, дебиторская задолженность- это то, что предприятию должны его покупатели или поставщики.
Если компания отгрузила другой компании товар, то покупатель обязан заплатить продавцу деньги за него.
Если же, наоборот, вы перечислили кому-то средства в обмен на товары или работы, то у этого кого-то возникает обязательство поставить вам продукцию, предоставить соответствующую услугу или выполнить ваш заказ.
Вот это обязательство, собственно, и есть дебиторская задолженность.
можно классифицировать:
- по видам (срочная, просроченная и безнадежная);
- по форме (денежная и товарная),
- по срокам (краткосрочная и долгосрочная).
Поговорим подробно о просроченной задолженности, так как именно ее наличие и несвоевременное взысканию может привести к самым негативным последствиям.
Понятие просроченной дебиторской задолженности
Представьте, что ваша фирма по договору отгрузила клиенту дрели на сумму 100 000 рублей с условием, что покупатель оплатит их стоимость через 5 дней после поставки. В тот момент, когда вы передали товар, бухгалтер отразил в учете формирование дебиторской задолженности — обязательства клиента заплатить.
Однако, поскольку 5 дней еще не истекли, такое обязательство является срочным, и вы не можете требовать его немедленного выполнения. Спустя пять дней деньги вы так и не получили, и обязательство из срочного трансформировалось в не исполненное в оговоренный срок (просроченное). Так у вас сформировалась просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ) .
Используя данный пример можно дать следующее определение ПДЗ. Это – размер средств, не уплаченных предприятию должником в определенный срок.
Дебиторская задолженность — это задолженность, которая не оплачена в предусмотренные договором сроки.
Многие начинающие бухгалтеры и руководители задают вопрос: «просроченная дебиторская задолженность – это сколько месяцев?». Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Месяцев может быть сколько угодно – читайте договор.
Как долго может существовать просроченная дебиторская задолженность
Если в условиях договора не было предусмотрено, что обязательство должника будет обеспечено, например гарантией или залогом или поручительством, то после перехода этого обязательства в состояние просроченного, ПДЗ является сомнительной – такой, относительно которой не существует уверенности, что она будет погашена
.
Если прошел период времени, в течение которого можно было обратиться в судебные органы с соответствующим иском, возникли другие объективные причин, как то: форс-мажор, ликвидация или смерть должника, сомнительная задолженность превращается в безнадежную, такую, взыскание которой уже невозможно .
Таким образом, и сомнительная, и безнадежная — это виды просроченной дебиторской задолженности.
Законодатель установил общий протяженностью в три года. Поэтому, чтобы не упустить возможность взыскания долга в судебном порядке. предприятие должно предпринять все меры для этого именно в течение указанного срока, начав его исчисление с момента образования ПДЗ.
Обратите внимание
В некоторых договорах их стороны не определяют сроки расчетов конкретной датой, а привязывают такой срок к какому-то событию (к примеру, 3 дня после подписания акта), либо, если договор заключен упрощенным способом (обмен письмами, телеграммами, поставка на основании счета), вообще не указывают его. В этом случае. срок расчетов необходимо определять:
- или датой наступления соответствующего события;
- или датой истечения разумного срока (как правило, 7 дней) после получения должником претензии кредитора, содержащей требование погасить (ст.200. ст.314 ГК РФ)
Учет просроченной дебиторской задолженности
В бухгалтерском учете ПДЗ подлежит списанию, которое оформляется следующими документами:
- актом инвентаризации дебиторской задолженности
- приказом директора о ее списании
- бухгалтерской справкой по результатам списания.
Если резерв не сформирован:
- Бухгалтерией делаются следующие проводки:
- Дт 91 – Кт 62
- Дт 99 — Кт 91
- Сумма задолженности переносится на забалансовый счет №007 и учитывается на нем еще пять лет.
- В налоговом учете сумма ПДЗ включается в состав внереализационных доходов.
Если резерв создан, проводим списание ПДЗ за счет резерва, не включаем во внереализационные доходы.
Отражение в балансе
Данные о дебиторской задолженности отражаются в балансе предприятия (ф.1) и приложении к нему (ф.5).
В балансе, соответственно, заполняем строки:
- 230 – краткосрочная задолженность;
- 240 – долгосрочная задолженность.
Дебиторская задолженность указывается за вычетом резерва сомнительных долгов.
Расчет просроченной задолженности
Собственно такой расчет, если проводить его только для определения суммы задолженности — это обычное математическое действие вычитания. От стоимости поставленного товара отнимаете суммы проведенных оплат – вот и все.
Однако, если вы не сможете дружественным путем урегулировать проблему погашения задолженности с вашим должником и будете вынуждены обращаться в суд, Вам еще необходимо будет рассчитать и сумму задолженности на определенную дату такого периода, что позволить дополнительно взыскать с виновного неустойку в виде пени и и иные санкции.
В заключении, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что наличие на предприятии значительной суммы просроченной дебиторской задолженности чревато достаточно серьезными и большими убытками, если такую задолженность вовремя не отслеживать и не принимать меры к ее взысканию.
Консультация на видео
О просроченной дебиторской задолженности в рубрике «Совет дня» от журнала Главбух.
На данной странице представлена структура регламента определяющего мероприятия выполняемые различными должностными лицами компании, в рамках единого процесса контроля и взыскания дебиторской задолженности.
Указанный документ является элементом системы управления дебиторской задолженность предприятия .
Регламент контроля дебиторской задолженности (далее ДЗ) и взыскания просроченной ДЗ (далее ПДЗ)
1. Назначение Регламента.
Настоящий Регламент предназначен для:
- Системного предупреждения возникновения просроченной дебиторской задолженности (далее - ПДЗ), предотвращения возникновения невозвратной и хронической дебиторской задолженности.
- Сокращения среднего времени просрочек и уменьшения среднего объема ПДЗ.
- Удержания размеров ПДЗ в пределах планово-нормативных значений.
2. Область применения настоящего Регламента.
2.1 Настоящий Регламент применяется ко всем клиентам, работающим с отсрочкой платежей и ко всем случаям возникновения ДЗ и ПДЗ, независимо от категорий клиентов, кроме случаев по которым существует письменное распоряжение руководства о полном или частичном исключении их из области применения настоящего Регламента.
2.2 Регламент вступает в силу с момента возникновения у клиента ДЗ перед организацией (тоесть, с момента получения им первой партии товара по отсрочке).
3. Классификация клиентов (статусы) и признаки их определяющие.
По признаку расчетно-платежной дисциплины, при погашении ДЗ, всем клиентам организации присваиваются 4 основные категории или статуса:
3.1 Надежные плательщики - клиенты которые имея отсрочку платежа в течение годичного периода ни разу не допустили просрочки возврата ДЗ, либо, допустили не более 2-х просрочек продолжительностью до 1 недели, с предварительным предупреждением о просрочке и согласованием условий реструктуризации долга.
3.2 Клиенты с неопределенной надежностью - клиенты, по которым отсутствует статистика взаимодействия по ДЗ в течение предшествующего годичного периода, либо клиенты, статистика платежей по которым нестабильна. То есть присутствует до 50% случаев - просрочка на промежутки времени (от 1-й, до 2х недель), с предупреждениями и без них, при этом всегда присутствует согласие на реструктуризацию долга.
3.3 Клиенты угрожаемые просрочке - клиенты, допускавшие в течение годичного периода:
- разовые просрочки на периоды более 1-го месяца;
- более 1 (одной) просрочки в месяц на периоды более 2х недель, преимущественно без предупреждений;
- просрочку до 1 месяца более чем в 50% случаев;
- уклонение от контактов и возражение против предложенных им условий реструктуризации задолженности.
3.4 Клиенты неплательщики - клиенты:
- имевшие в истории взаимодействия за прошедший годичный период более 1 (одной) в месяц просрочки оплаты ДЗ на период более 2х недель, без предупреждений, протестовавшие против предложенных условий реструктуризации долга и допускавшие уклонение от контактов;
- с которыми ранее уже происходили судебные разбирательства;
- в чей адрес уже направлены претензионные письма.
4. Присвоение исходных категорий (статусов) клиентам.
4.1 Исходные категории (статусы) присваиваются клиентам в начале календарного года, исходя из истории взаимодействия с ними и статистики своевременно/несвоевременно погашенных долгов перед предприятием с учетом критериев, приведенных в п.3.
4.2 Присвоение категорий клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК), затем, утверждается Коммерческим Директором (КД) предприятия.
4.3 В зависимости от присвоенного клиенту статуса (категории), ему автоматически устанавливаются следующие условия поставки/оплаты товаров, предоставляемых организацией:
| № | Статус клиента | Исходные условия сотрудничества |
| 1. | Надежные плательщики | |
| 2. | С неопределенною надежностью | Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__. |
| 3. | Клиенты угражаемые по просрочке (неоплате) | Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__. |
| 4. | Клиенты неплательщики | Лимит отгрузки:__;скидка:__;отсрочка платежа продолжительностью:__. |
4.4 С течением времени, в зависимости от статистики платежей и просрочек, категория клиента может изменяться, как в сторону повышения, так и в сторону понижения, а вместе с ней будут изменяться и установленные данному клиенту условия поставки.
4.5 Контроль статистики платежей и изменений кредитной истории клиентов выполняется совместно Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).
4.6 Пересмотр (подтверждение или изменение) статусов (категорий) клиентов осуществляются по итогам 3-х месяцев взаимодействия, также Руководителем Отдела Продаж (РОП) и Руководителем Службы Финансового Контроля (РСФК).
5. Упреждающие действия.
5.1 Основными рабочими документами по контролю динамики ДЗ/ПДЗ являются: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутный лист и история платежей.
5.2 В отношении новых клиентов (клиентов, по которым отсутствует статистика, потому что работа с ними ранее не велась), для адекватного представления об их платежеспособности, Торговыми Представителями (ТП) должны быть, как минимум, собраны сведения о личных данных владельца, руководителя и ЛПР, о чем делается отметка в карточке клиента.
5.3 Так же, в обязательном порядке, от ТП требуется внесение в карточку состояния торговой точки, наличия товаров, местоположение, представленности брендов, уровня цен и товарных запасов (для определения безопасного лимита отгрузки).
5.4 Для выбора условий и заключения Договора, Торговому Представителю обязателен следующий пакет документов:
- Заверенная копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.
- Заверенная копия Свидетельство о постановке на учет юр. лица в налоговом органе.
- Заверенная копия Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц.
- Выписка из ЕГРЮЛ сроком не позднее 30дней.
- Заверенная копия устава (сведения о размере уставного капитала, местонахождении предприятия или ЧП, компетенции и сроках назначения директора).
- Заверенная копия протокола или решения о назначении руководителя предприятия.
- Письмо с просьбой о заключении договора отсрочки.
- Реквизиты предприятия и личная контактная информация о первых лицах предприятия (Директор, Гл. бухгалтер, товаровед, специалист по закупкам), с указанием рабочих, домашних и личных мобильных телефонов.
В случае отсутствия хотя бы одного из перечисленных выше пунктов, решение о заключении Договора принимается лично Генеральным директором.
5.5 В отношении клиентов ранее допускавших просрочки погашения ДЗ, работниками Отдела Продаж (ОП) применяется заблаговременное предупреждение о наступлении сроков платежа, однако, в зависимости от присвоенной клиенту категории (см. П 4 настоящего Регламента), интенсивность напоминания должна быть различной.
| Категория (статус клиента) | Интенсивность напоминания |
| Надежным клиентам | Напоминание может быть исключено вообще или достаточно однократного напоминания за 1-2 дня до наступления срока платежа. |
| Неопределенным клиентам | 2-х кратное напоминание за 4 и 2 дня до наступления срока платежа. |
| Угрожаемым клиентам | Не менее 3х напоминаний за 7, 4, 1 дней до наступления срока платежа. |
| Неплательщикам | Отсрочка платежа не предоставляется |
5.6 Звонки с предупреждением выполняются ТП в плановом порядке, каждую пятницу, в отношении клиентов, у кого на следующей неделе наступает срок платежа в соответствии с Договором.
6. Контроль динамики ДЗ и ПДЗ
6.1 Выполняет торговый представитель.
6.1.1 Общение с клиентом в процессе визита предшествующего дате наступления платежа: В ходе визита, предшествующего оплате, ТП, после выполнения основных целей визита, напоминает лицу принимающему решение (далее ЛПР) Клиента о сроке предстоящего платежа, указывая дату, номер, сумму оплачиваемой накладной, форму оплаты. Затем, сверяется на основе п. 5.1 с данными Клиента.
6.1.2. ТП анализирует поведение Клиента по отношению к долгу.
Варианты:
| a. | Поведение Клиента, состояние торговой точки не вызывает сомнения в своевременной оплате. | Уточняет время и дату контакта (на основе маршрутного листа). Благодарит Клиента за конструктивный подход, прощается. |
| b. | Поведение Клиента, состояние торговой точки вызывает сомнения в своевременной оплате. |
Уточняет время и дату контакт (на основе маршрутного листа). Благодарит Клиента за понимание того, что своевременная оплата важный элемент рабочих взаимоотношений, прощается с Клиентом. В маршрутном листе делает пометку о необходимости заранее напомнить Клиенту о платеже. При необходимости запрашивает содействие супервайзера (далее СВ) в достижении цели. |
| c. | Поведение Клиента, состояние торговой точки указывает на высокий риск потери денежных средств (далее ДС). | Немедленно информирует непосредственного руководителя о сложившейся ситуации. Согласует дальнейшие действия с непосредственным руководителем, выполняет его указания. |
6.1.3 .Общение в день платежа:
- После приветствия и установления позитивного контакта к ЛПР, указывает, как одну из целей взаимодействия, оплату по текущей накладной (указывая дату, номер, сумму).
- Вариант ситуаций:
| a. |
Клиент оплачивает поставку |
Фиксирует приём - передачу денежных средств. Благодарит Клиента за своевременное выполнение обязательств (в ситуации безналичного расчета, уточняет дату, номер, сумму платёжного поручения). Переходит к следующей цели визита. |
| b. | Клиент просит дополнительную отсрочку |
1. Уточняет:
2. Анализирует поведение Клиента по отношению к долгу. |
| a1 | Кредитная история не вызывает сомнения (надежный плательщик), поведение Клиента, состояние торговой точки не вызывает сомнения в исполнения в выполнении договоренностей |
Согласует время и дату контакт (не более пяти дней с текущего момента, срок более 5 дней согласуется с непосредственным руководителем), сумму и номер накладной. Выражает надежду, что договорённости будут выполнены в срок. Производит в маршрутном листе соответствующую пометку, переходит к следующему этапу визита. |
| b1 | Торговая точка новая или кредитная история, поведение Клиента, состояние торговой точки вызывает сомнения в своевременной оплате (клиент с неопределенной надежностью и, клиент, угрожаемый по просрочке). |
Устанавливает время и дату контакт, сумму и номер накладной (не более трёх дней с текущего момента, срок более трёх дней согласуется с непосредственным руководителем). В случае если Клиент:
|
| c1 | Поведение Клиента, состояние торговой точки указывает на высокий риск потери ДС (вне зависимости от статуса клиента). | Немедленно (в торговой точке) информирует непосредственного руководителя о сложившейся ситуации. Согласует дальнейшие действия с непосредственным руководителем, в дальнейшем выполняет его указания. |
6.2 Выполняет супервайзер.
(Рабочие документы: отчет 1С по задолженности контрагентов, план работы на неделю, чек лист, маршрутные листы т.п.)
- Лично контролирует просрочки платежа более 5 дней с момента даты платежа по договору, в случае просрочки более 10-ти дней, подает НОП докладную записку с отчетом о проделанной работе и просьбой о дальнейшем взыскании с неплательщика.
- В конце рабочей недели анализирует ситуацию с просроченной дебиторской задолженностью подчинённых, планирует (с включением в оперативный план) мероприятия по ликвидации просрочки платежа в форме:
- индивидуальной или групповой работы с торговым представителем в офисе. Включая направление торгового представителя в тренинговую группу по теме: «Переговоры с клиентом должником» ;
- индивидуальной работы с торговым представителем на территории;
- телефонного звонка или личного визита к Клиенту должнику;
- согласованного взаимодействия с сотрудником СФК.
6.3 Выполняет начальник отдела продаж
(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, недельные планы супервайзеров, планы работы на неделю, оперативный план на месяц.)
1. Лично контролирует и принимает участие в процессе взыскания просрочки платежа, продолжительностью более 10 дней с момента даты платежа по договору.
2. Проверяет недельное планирование работы супервайзеров отдела продаж (далее ОП), на предмет наличия в плане мероприятий по сокращению ДЗ и работе с Клиентами должниками.
2.1. Контролирует в ежедневных отчетах (чек лист) действия ТП и СВ в ситуации просрочки платежа, включая наличие тренинг целей.
3. По результатам контроля работы отдела НОП с 10 по 15 день принимает решение о:
- предоставлении СВ дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
- безоговорочном взыскании денежных средств. В этом случае оформляется докладная записка непосредственному руководителю с отчетом о проведённых мероприятиях по возврату ПДЗ.
4. Планирует и отражает в оперативном плане мероприятия по сокращению процента просрочки платежей в ОП.
5. Определяет, на основе анализа работы за период, плановый процент просрочки платежа на месяц и согласует его Директором.
6.4 Директор ООО
(Рабочие документы: отчет 1С по дебиторской задолженности контрагентов, маршрутные листы супервайзеров, оперативный план на месяц начальника отдела продаж (НОП), личный оперативный план.)
1. Лично контролирует процесс возврата просрочки платежа более 15 каленых дней с момента наступления даты платежа по договору.
1.1 В течении 10 календарных дней с момента наступления сроков по п1. принимает решение о:
- предоставление НОП дополнительного срока на взыскание ПДЗ;
- включение задачи по конкретной ситуации ПП в план сотрудника СФК;
- реструктуризации задолженности (частичный возврат товара, компенсация иным товаром дополнительная отсрочка с оплатой пени);
- изменение статуса надёжности клиента и последующим изменением коммерческих условий в программе 1С;
- безоговорочном взыскании денежных средств;
- переносе ПДЗ в базу безвозвратной ДЗ.
2. Контролирует наличие в оперативном плане НОП мероприятий по сокращению дебиторской задолженности (ДЗ) и работе с Клиентом должником.
3. Утверждает допустимый плановый процент просрочки платежа на следующий месяц ОП.
6.5 Юридический отдел
- На основании запроса ОП, СФК или указаний директора ООО:
- оформляет претензии контрагентам должникам;
- организует работу по взысканию ПДЗ в соответствии с действующим законодательством РФ и требованиями внутренних стандартов компании;
- ведёт учет работы с ПДЗ в сетевом графике.
7. Цена просрочки и условия реструктуризации задолженности
7.1 По решению руководства ООО, до официального направления претензии в суд, допустима просрочка не более 3-х календарных недель (или 15 банковских дней) со дня наступления просрочки. Другими словами, по истечению 4-х календарных недель или 20-ти банковских дней, просрочка должна быть погашена, принята программа реструктуризации долга, либо клиент должен быть передан в ЮО и СФК для обеспечения претензионного порядка взыскания ПДЗ.
7.2 Данный период времени является ресурсом для работы торговых представителей, супервайзеров и руководителя отдела продаж по досудебному решению вопроса в интересах обеих сторон и согласованию реструктуризации просроченной задолженности.
7.3 Просрочка погашения ДЗ фактически является товарным кредитованием клиента неплательщика, следовательно, при изменении сроков погашения ДЗ со стороны клиента, справедливо будет и изменение условий оплаты суммы просрочки.
7.4 В случае согласия клиента на реструктуризацию просроченной задолженности, с клиентом заключается дополнительное соглашение к действующему Договору, согласно которому, действует следующая таблица:
|
Время просрочки (месяцы-недели) |
1-й месяц | 2-й месяц | ||||||
| 1 неделя | 2 неделя | 3 неделя | 4 неделя | 1 неделя | 2 неделя | 3 неделя | 4 неделя | |
|
Цена просрочки (в % от суммы) |
1.5 | 3 | 4.5 | 6 | 2 | 4 | 6 | 8 |
7.5 При этом в компетенции торгового представителя, ведущего данного клиента, входит возможность исключить оплату за просрочку в течение 1-й недели просрочки (если полное погашение ПДЗ состоится в рамках этой недели).
7.6 Возможность исключить оплату просрочки за вторую неделю (по устному ходатайству ведущего клиента торгового представителя и при условии полного погашения ПДЗ за этот период) входит в компетенцию Руководителя Отдела Продаж.
7.7 Остальные решения по предоставлению льгот и исключений находятся в компетенции Директора ООО.
7.8 В случае частичного погашения клиентом просрочки, означенная в таблице (п. 7.4 настоящего Регламента) ставка будет взиматься с непогашенного остатка ПДЗ.
8. Меры воздействия при наступлении просрочки платежа
В случае отсутствия поступления планового платежа в назначенный день, а также отсутствия предупреждения со стороны должника предпринимаются следующие действия:
| № | Действие | Цель действия | Исполнитель |
| 1. | Связаться с должником, известить об отсутствии оплаты и наступлении просрочки по Договору, выяснить причину отсутствия платежа и реальный срок погашения задолженности. | Известить клиента о нарушении им платежной дисциплины. Уточнить обстоятельства наступления просрочки и оценить поведение клиента. | Торговый представитель |
| 2. | Исходя из обозначенных клиентом сроков погашения ПДЗ: известить клиента о предлагаемых условиях реструктуризации и истребовать у него гарантийное письмо с указанием срока погашения ПДЗ и обязательства возмещения оплаты за просрочку. Согласовать дату встречи и обмена документами. | Согласование с клиентом условий реструктуризации ПДЗ, изменения первично предоставленных условий поставки, запуск процесса реструктуризации. | Торговый представитель |
| 3. | Сделать акт сверки, изменения/дополнения к договору поставки (с условиями реструктуризации). Встретиться с клиентом и оформить условия реструктуризации. | Получение от клиента письменно оформленной просьбы об отсрочке платежа с указанием нового срока оплаты и гарантий возмещения не только основной стоимости, но и оплаты за просрочку. | Торговый представитель, супервайзер |
| 4. | В случае если клиент уклоняется от контакта, скрывается, отказывается давать пояснения или обозначать разумные сроки погашения ПДЗ, равно, как отказывается от обсуждения условий реструктуризации ПДЗ, в адрес данного клиента доставляется (лично под роспись или ценным письмом с уведомлением):
Если в назначенный день полная или частичная оплата не поступает, а клиент по прежнему не идет на диалог, то претензия получает ход, а день доставки клиенту письма с требованием становится началом отсчета 30-дневного срока установленного действующим законодательством для досудебного урегулирования вопроса. |
Оказание на клиента дозированного давления с целью принуждения его к диалогу по реструктуризации ПДЗ либо ее погашению. |
Торговый представитель, супервайзер, НОП, СБ, Юрист |
| 5. | В случае если клиент погашает часть ПДЗ, но по-прежнему не вступает в диалог, повторить действие 3 или действия 3, 4 с учетом оставшейся непогашенной суммы ПДЗ. | Оказание на клиента повторного дозированного давления с целью принуждения его к диалогу по реструктуризации ПДЗ либо ее погашению. | Торговый представитель. |
| 6. |
В случае если клиент идет на контакт, участвует в диалоге, принимает условия реструктуризации, однако, не выполняет их с предупреждением и просит отсрочки повторно, такая отсрочка может быть ему предоставлена:
|
Поощрение добросовестного клиентского подхода к условиям договора, диалогового режима решения проблем и готовности к принятию условий реструктуризации. |
Руководитель Отдела Продаж, Директор ООО |
| 7. | Разрешение ситуации в досудебном (мировое соглашение) и судебном порядке. | Принудительное взыскание ПДЗ и соответствующих штрафных санкций. |
Юрист, СФК, Директор ООО. |
Лист ознакомления
Посредников Михаил Руководитель проекта по управлению дебиторской задолженностью и финансовым потокам Kontakt East Holding
Совсем недавно менеджеры использовали любые средства в борьбе за увеличение объема продаж. В кризис приходится больше заботиться о безопасности предприятия, его платежеспособности, поддержании текущей ликвидности.
В такой ситуации сбор дебиторской задолженности, с которой уже уплачены НДС и налог на прибыль, становится приоритетной задачей. Бухгалтерам, финансовым и руководящим работникам предприятия необходимо научиться управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь.
Дебиторская задолженность — это всегда проблема для фирмы. Но в реалиях дня сегодняшнего нередки случаи, когда оплачивать счета не могут (или не хотят) даже старые и надежные партнеры.
Для того чтобы минимизировать риски, связанные с дебиторской задолженностью, фирме необходимо постоянно держать ее под контролем. Но превентивные меры (оценка контрагентов, работа с авансами, страхование задолженности и др.) далеко не всегда позволяют уберечься от «повиснувшей» дебиторки.
Секрет эффективности здесь кроется в комплексном подходе. Так, своевременный контроль и анализ позволят вовремя выявить просроченную задолженность и оперативно принять меры по ее взысканию. Воздействие на дебитора может быть жестким или мягким: можно сразу подать в суд, а можно и поддержать контрагента, предложив ему более доступные методы погашения обязательств, например бартер или отсрочку платежа.
Работа с дебиторской задолженностью требует планирования и четко выстроенного процесса управления риском неплатежей. Она начинается с организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с контрагентами. Определяется круг сотрудников, которые отвечают за работу с дебиторами. Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, права изменения условий поставки, составляются регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. Нужно обязательно рассмотреть меры поощрения, мотивирования сотрудников на достижение минимальных установленных показателей задолженности.
Изначальное построение системы управления дебиторской задолженностью подразумевает ряд последовательных действий, направленных на скорейшее выявление и устранение возможных рисков невозврата задолженностей, в рамках которых с должниками работают соответствующие внутренние службы кредитора (юридическая, финансовая, служба безопасности). Такая система строится в зависимости от содержания и структуры задолженностей, что определяет круг ее участников, возможность привлечения административного ресурса, проведения PR-кампаний и т.д.
Построение системы состоит из следующих этапов.
1. Анализ структуры ДЗ (дебиторской задолженности)
На данном этапе основное внимание уделяется общим подходам к анализу ДЗ организации, общему разделению ДЗ по структуре для понимания «состояния» ДЗ и принятия решения по дальнейшей работе.
Основные данные для анализа:
А) Общий анализ «величины» ДЗ: общая сумма задолженности, количество клиентов
Б) Доля ДЗ в финансовом портфеле организации
В) Сегментация ДЗ по срокам: «свежая» ДЗ, «рабочая» ДЗ, просроченная ДЗ
Г) Сегментация ДЗ по размеру: малая, средняя, крупная
Работа по управлению долговым портфелем внутри компании включает расчет предельных размеров дебиторской задолженности — критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить (либо, наоборот, ослабить) работу с должниками.
Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением заказчикам отсрочки платежа за поставленные товары, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков. Предприятие-поставщик должно объективно оценивать свои возможности и кредитовать заказчиков в таких размерах, которые не приведут к хроническому недостатку средств для собственных нужд. Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей.
Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.
Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной оплате счетов. Обычно для этого предоставляются скидки с цены продажи или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.
При определении политики продаж необходим предварительный расчет и сопоставление дополнительных расходов от продаж в долг и расходов, связанных с риском неоплаты в установленный договором срок или превращения дебиторской задолженности в безнадежную к взысканию.
С установленной периодичностью специалисты компании должны анализировать дебиторскую задолженность по персональному списку контрагентов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать реальность наличия дебиторской задолженности; определять приемы и способы ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.
Анализ может включать оценку абсолютных и относительных показателей состояния, структуры и движения дебиторской задолженности. Для этого определяются доли конкретных дебиторов, а также каждого вида дебиторской задолженности (краткосрочной, долгосрочной, просроченной свыше трех месяцев) в общей совокупности долгов, рассматривается динамика изменений каждой составляющей, темп роста остатка и т.п.
Увеличение доли долгосрочной дебиторской задолженности в динамике может привести к снижению уровня платежеспособности организации, уменьшению ликвидности активов.
Превышение темпов роста дебиторской задолженности над темпом увеличения выручки от продаж свидетельствует о снижении уровня управления дебиторской задолженностью, о «замораживании» части выручки, необходимой для финансирования текущей деятельности.
Кредитная политика по своей сути — один из элементов коммерческой политики, поэтому для более эффективной работы с дебиторской задолженностью и установления адекватных кредитных лимитов для клиентов первоначально необходимо оценить именно ситуацию на рынке путем мониторинга первичного спроса в том сегменте, где работает компания.
Если аналитические данные говорят о том, что конечный потребительский спрос в условиях кризиса снижается на 30-40 процентов, то вряд ли можно считать рациональным сохранение кредитных лимитов на прежнем, докризисном уровне. Поэтому, прежде чем определить клиенту новый кредитный лимит на следующий год, необходимо предпринять ряд практических шагов.
Если клиент находится в небольшом регионе, где основная масса населения работает на нескольких градообразующих предприятиях, то необходимо четко понимать: если на них начнутся (или уже начались) сокращения персонала или уменьшение заработной платы, то это сразу же скажется на покупательской активности. Поэтому стоит очень серьезно подумать — предоставлять ли данному контрагенту товарный кредит, так как риск его невозврата весьма высок.
Для более четкого и действительно реального понимания положения дел у клиента сейчас следует оценивать ситуацию на месте, «в полях», а не довольствоваться только кабинетными исследованиями и данными бухгалтерской отчетности, которые уже представляют собой «посмертную фотографию».
Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
1. Покупательская активность. Если розница, то проходимость в магазинах, сумма товарного чека (насколько он уменьшился по сравнению с предыдущим периодом). Заполнены ли полки, нет ли там пустых мест. Если оптовая компания, то наблюдается ли активность в офисе, какое настроение у персонала, есть ли факты сокращения работающих или перевода их на неполную рабочую неделю.
2. Очень полезен будет честный разговор с собственниками или первыми лицами компании: как они видят развитие своего бизнеса, насколько оно реалистично и есть ли понимание, за счет чего компания будет достигать стратегических планов.
3. Оценка финансового состояния клиента. Необходимо дать понять своим партнерам, что текущая кризисная ситуация требует от всех участников максимальной открытости. Если ваша компания идет на предоставление клиенту товарного кредита, то взамен следует получить максимум информации и данных.
Дополнительную информацию даст ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения, например с 30-дневным интервалом, и анализ ее изменения. Для этого нужно выделить долю сомнительной задолженности и рассмотреть ее динамику. Рост свидетельствует о повышении риска невозврата дебиторской задолженности и возможности образования просроченных долгов. Поэтому предприятие должно стремиться к минимизации этого показателя.
Анализ динамики просроченной дебиторской задолженности по торговым операциям позволяет определить ненадежных контрагентов, сократить им объем кредитных отгрузок либо работать с ними на условиях полной предоплаты или коммерческого кредитования.
Важна оперативная информация о текущей задолженности, включая период просроченной задолженности, история отношений с клиентом, объем и регулярность осуществляемых им закупок, его доля в структуре доходов и валовой прибыли, количество нарушений условий оплаты в прошлые периоды.
И, наконец, производится расчет реальной дебиторской задолженности с учетом темпов инфляции и обесценения за время просрочки платежа, периода взыскания, рассчитываются потери от невзыскания и списания.
Результаты анализа дебиторской задолженности должны учитываться при планировании дальнейшей деятельности предприятия.
Для примера приведем несколько типов злостных должников:
Первый — контрагент специально «тянет» долг и ждет, пока закончится срок исковой давности.
И, наконец, третий — он игнорирует ваши попытки «достучаться» до него.
Еще один распространенный тип долговых ситуаций, на который стоит обратить внимание, — невозврат долга организацией, в которой учредитель и генеральный директор являются номинальными, то есть реально не исполняют своих функций. С «номиналами» организации создаются даже при отсутствии цели мошенничества. Это своего рода пример постсоветской модели бизнеса, когда в сложных и меняющихся условиях для обеспечения безопасности используются все возможные способы. Взыскание в подобной ситуации часто основано на том, что репутационные и уголовно-правовые методы позволяют мотивировать именно реального руководителя к исполнению обязательств.
2. Выбор ответственных лиц (отдел) за работу с ДЗ в рамках компании
На данном этапе основное внимание уделяется вопросам выбора организационной структуры в организации для работы с ДЗ:
А) Описываются «+» и «-» работы различных ответственных лиц.
- Бухгалтерия
- Юридическая служба
- Сотрудники (линейные руководители, менеджеры по продажам, менеджеры проектов, специалисты по внедрению, консультанты и т.д.)
- Коллекторская группа
Б) Рассматривается вопрос мотивации к действию.
В) Вопрос «единого» центра контроля за работу с ДЗ
В настоящее время наиболее распространенным вариантом развития событий является поручение данной работы своему сотруднику, а при больших объемах взыскания — целой службе (как правило, юридической, финансовой или службе безопасности).
Безусловно, первое, с чем сталкиваются подобные службы — это необходимость их специального позиционирования в системе организации предприятия. Практика показывает, что разброс функций по отдельным подразделениям одной организации чреват тем, что большая часть времени уходит на выяснение отношений между отделами и разделение компетенции, обусловленное банальным желанием не выполнять неблагодарную работу при сохранении прежнего твердого оклада, который выплачивался за выполнение гораздо более «комфортных» функций.
Организация специальной службы по работе с дебиторской задолженностью может быть сопряжена для субъекта хозяйствования с проблемами определения наименования должностей сотрудников данного отдела — справочник должностей и служащих не содержит должности, наименование которой в полной мере бы отражала сферу деятельности сотрудников. Конечно, это не самая большая проблема в организации подобной службы, тем не менее, и она имеет место.
Тем не менее, создание отдельного структурного подразделения в данном случае позволит устранить возможные конфликты между отдельными службами и обеспечить более скоординированную работу в сфере работы с потоковой дебиторской задолженностью.
3. Выстраивание работы с ДЗ в рамках компании
На данном этапе основное внимание уделяется вопросам перехода от вопросов принятия решения о том, кто работает с ДЗ к тому, как будет происходить работа на уровне организации, механизмы, правила взаимодействия, методы регулирования и контроля:
А) Проектирование организационной структуры отдела
Б) Создание бизнес-процессов, политик и процедур по управлению ДЗ
В) Формирование системы сбалансированных показателей деятельности подразделения (KPI)
Г) Разработка схем мотивации на базе KPI, создание должностных инструкций, обучение сотрудников, ответственных за работу с ДЗ
Д) Создание системы контроля и внутренней управленческой отчетности в CRM для анализа финансового положения и оценки эффективности работы специалистов:
1) Выбор показателей эффективности для анализа работы с ДЗ ответственных сотрудников:
- «результативность звонков»,
Количество звонков, встреч, написанных писем, оплаченных счетов,
Взаимозачеты авансов и ДЗ клиентов,
- «списанная» ДЗ
2) Контроль величины и структуры ДЗ за период:
Рост ДЗ в суммах и количестве клиентов
3) Выполнение показателей эффективности работы с ДЗ
Идеальным вариантом является ситуация, когда контроль за работой сотрудников-коллекторов и показателями ДЗ можно осуществлять в автоматическом режиме при помощи отчетов в CRM-системах.
4. Методы работы с ДЗ
Данный этап является основным, так как происходит непосредственное создание прикладных методов работы с ДЗ, а именно действиями, которые приводят к возврату задолженности, что и является основной целью:
А) Звонки клиентам (подготовка к звонку клиенту, выбор времени звонка)
Б) Написание писем:
Перечень документов для клиента,
Для подтверждения ДЗ,
Взаимодействие с бухгалтерией компании для подготовки документов клиенту
В) Встречи с клиентами
Г) Ведение переговоров:
Общие правила,
Определение ответственного лица у клиента за оплату задолженности,
Варианты договоренностей с клиентом при невозможности немедленной оплаты с его стороны,
Варианты действий при отказе клиента платить или грубости со стороны клиента при общении,
Определение периодичности звонков
Д) Фиксирование информации о работе с ДЗ (CRM/автоматизация процесса сбора и фиксирования информации)
Если долг не погашен в срок, есть всего два способа его вернуть: договориться с должником о добровольном возврате или взыскать его в принудительном порядке.
Преимущества досудебного урегулирования долга — это отсутствие дополнительных издержек, связанных с обращением в суд, и взаимовыгодное разрешение потенциально конфликтной ситуации без ущерба для деловой репутации и взаимоотношений партнеров.
С должниками следует постоянно поддерживать контакт:
Высылать напоминания о приближении сроков погашения задолженности (по обычной или электронной почте),
Вести телефонные переговоры
Личные встречи с руководством должника,
Предъявлять претензии.
К финансовым способам воздействия на дебиторов, допустивших просрочку платежа, относятся:
Применение штрафных санкций,
Предложения о проведении взаимозачетов,
Реструктуризации долга,
Продажа задолженности,
Инициация процедуры банкротства и др.
Выбор того или иного метода зависит от:
Особенностей должника,
Суммы задолженности,
Количества дней просрочки,
Готовности должника к погашению долга и других факторов.
В этом смысле хотелось бы сразу оговориться, что коллекторская деятельность не подразумевает выполнения однозначно негативной функции в отношении должника. На первоначальном этапе возникновения задолженности принимаются попытки возможной ее реструктуризации и создания реальных условий надлежащего исполнения обязательства — составление специальных графиков погашения задолженности в случае резкого ухудшения финансового состояния добросовестного должника и т.д. В некоторых случаях это скорее даже «антиколлекторская» деятельность в классическом ее понимании, так как такие действия направлены на исключение последнего судебного этапа взыскания дебиторской задолженности.
Любая организация, имеющая необходимость взыскания большого количества дебиторской задолженности, рано или поздно встанет перед выбором, каким путем ей пойти для того, чтобы вернуть вложенные средства.
Несмотря на различие типов долговых ситуаций, можно выделить общие особенности:
Обеспечение баланса между конвейерностью взыскания и разработкой уникальных программ действий для сложных случаев;
Использование инновационных методов взыскания;
Эффективное применение уголовного преследования должников, в том числе и по редким составам (ст. ст. 177, 315 УК РФ и др.), за счет информационной и научно-консультационной поддержки.
Обеспечение баланса между конвейерностью взыскания и разработкой уникальных программ действий для сложных случаев особо важно при взыскании большого объема задолженности (более 300-500 ежемесячно).
При этом важно, чтобы присутствовала централизация деятельности по взысканию долгов, то есть общее руководство, и сотрудники занимались бы только взысканием долгов, а не совмещали эту работу с выполнением других задач, так как иначе у них всегда будет возможность оправдать низкую эффективность своего труда необходимостью делать что-то другое.
Повышение эффективности работы по взысканию задолженности возможно при введении в эту схему разделения труда элемента, ответственного за подготовку материалов для PR-сопровождения взыскания: проектов уведомлений, обращений, пресс-релизов и статей. Опыт показывает, что именно PR-сопровождение взыскания для многих крупных покупателей (дебиторов) является решающим фактором для принятия решения о погашении долга. Репутационное воздействие может подготавливаться на базе взаимодействия обычных коллекторских отделов с PR-подразделением, обязанности которого расширяются, либо навыкам организации PR.
Дебиторскую задолженность продают при острой потребности в денежных средствах. Ее покупают предприятия, которые являются должниками дебитора. Приобретая дебиторскую задолженность с дисконтной скидкой, они предъявляют ее должнику к погашению по полной стоимости. Купить долг может также компания, которая входит в ту же финансовую группу, что и должник, и заинтересована в скупке всех долгов организаций холдинга. Кроме того, перепродать долг можно лицу, заинтересованному в обладании правами требования именно к этому должнику. Например, так бывает, когда дебитор находится на стадии банкротства (или его «подводят» к банкротству) и среди кредиторов идет борьба за максимальное количество голосов на собрании кредиторов.
При исчерпании всех разумных мер кредитор может взыскать долг через суд. Обычно обращение в суд ведет к разрыву партнерских отношений, но также может послужить началом конструктивного диалога с должником. В дальнейшем новые должники, зная о том, что долговые споры поставщик всегда решает через суд, стараются не допускать просрочки погашения задолженности.
Обращаются в суд в следующих ситуациях:
Должник не признает долг или имеет встречные претензии к кредитору;
Должник признает долг, не имеет претензий к кредитору, обладает активами, достаточными для погашения обязательства, но не желает платить или требует от кредитора льготных условий поставок;
Дебитор находится в предбанкротном состоянии.
В последнем случае наличие исполнительного листа позволяет в случае банкротства попасть во вторую очередь требований, что, как правило, существенно повышает шансы кредитора на погашение долга.
До обращения в суд кредитору важно оценить:
Законность своих требований,
Надежность доказательной документальной базы,
Наличие у должника имущества или денежных средств, которые обеспечат реальную возможность исполнения положительного для кредитора судебного решения.
Методика работы с должниками — юридическими лицами:
Коллектор – сотрудник компании, ответственный за сбор задолженности.
Источники информации по компании, сотрудникам, владельцам:
1. Внутренние ресурсы системы:
База данных о ранее проверявшихся объектах, результатах их проверки и дальнейшего взаимодействия;
База данных об объектах, по которым имеется информация о нецелесообразности установления с ними деловых отношений (стоп-лист) и т.п.;
2. массивы справочной информации
Телефонные книги,
Адресные справочники и др;
3. базы данных с онлайн-доступом (ресурсы государственных структур):
Пенсионного фонда РФ,
Федеральной налоговой службы,
Федеральной миграционной службы,
Арбитражных судов,
Поисковики (Google, Yandex, Yahoo и др.)
Сайты по поиску работы (HH.ru, Job.ru, Superjob.ru, работа.mail.ru и др.)
- «месседжеры» (icq, quip, skype, sipnet и др.)
Технические средства контакта с должником:
1. Телефонные звонки (вручную: городской, мобильный, робот-напоминание)
6. Cообщения в интернете (сайтах, форумах, чатах, социальных сетях, skype, icq)
1. Необходимо выяснить, насколько целесообразно проведение розыскных мероприятий, поскольку на розыск должника может уйти от нескольких дней до нескольких недель, а в результате выяснится, что должник неплатежеспособен.
2. При осуществлении «PR» деятельности необходимо проводить сбор и оценку обратной связи: реакции оппонентов, общественности, правоохранительных органов. При распространении соответствующих действительности сведений юридические риски минимальны, равно как и риски симметричного PR-ответа.
3. Эффективных методов возврата долга в досудебном порядке, не идущих вразрез с действующим законодательством, не так много, и все они сводятся к единому принципу: создание для клиента, ставшего должником, максимально неблагоприятных условий для его дальнейшего благополучного проживания. Безусловно, все действия осуществляются только в рамках законодательства. Это:
1. назойливость,
2. убеждение,
3. давление
4. хитрость.
4. Ни в коем случае нельзя забывать про должника. Воздействие должно быть постоянным. Начиная с момента выпадения договора в просрочку должен быть установлен четкий тотальный контроль за должником вплоть до погашения долга. В противном случае может возникнуть абсурдная ситуация: должник «заряжен» на оплату и ждет денег, но если вы не напоминаете ему о долге, то он, получив долгожданную сумму, вместо оплаты потратит деньги на собственные нужды. Чтобы избежать данной ситуации, коллектор обязан систематически напоминать должнику о его нерешенной проблеме и подталкивать к оплате.
5. Задача — развеять миф о безнаказанности неоплаты. С его вмешательством покой в жизни должника должен закончиться. Клиент, ставший должником, должен четко понимать: про него не забыли и не забудут. И будут беспокоить до тех пор, пока проблема не будет решена.
6. Рычагом воздействия на должника может быть один из трех компонентов:
Заинтересованность: коллектор создает условия, при которых клиент прямо заинтересован в скорейшей оплате своего долга. Когда коллектор предлагает должнику заплатить сумму ниже указанной, убирая штрафы. Должник воспринимает это как выгодное с финансовой точки зрения предложение и оплачивает свой долг.
Зависимость: коллектор находит болевую точку клиента и методично на нее давит. В случае погашения долга эта зависимость исчезнет. Поэтому оплата поступает в указанный коллектором срок.
Компрометирующие материалы: в ходе своей работы коллектор выявляет сведения, которые могут скомпрометировать должника или угрожает их опубликовать.
Меры воздействия для должников:
1. Угроза использования связей агентства для инициации проверок служб:
Налоговой,
Антимонопольной,
По контролю за легальным ПО,
Трудовой,
Миграционной и.т.д.
Информирования соответствующих общественных, саморегулируемых организаций о совершенных действиях
2. Угроза вскрытия имущественного положения должника, выявление прав на:
Объекты недвижимости
Автотранспортные средства,
Личные счета или счета родственников в коммерческих банках и т.п.
Принятия превентивных мер по предотвращению перевода должником своего имущества на других лиц.
В соответствии со ст. 58 ФЗ «Об исполнительном производстве» в случае отсутствия у должника-организации денежных средств, достаточных для погашения задолженности, взыскание обращается на иное имущество, принадлежащее ему на праве собственности, праве хозяйственного ведения или праве оперативного управления (за исключением имущества, изъятого из оборота либо ограничиваемого в обороте), независимо от того, где и в чьем фактическом пользовании оно находится.
3. Угроза воздействия в рамках уголовного преследования, в том числе обращение в правоохранительные органы в целях проверки действий должника на предмет мошенничества и применения УК РФ (ст. 177 «Злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности»).
Использования правовых способов обеспечения взыскания по долгу,
Контроля за ходом исполнительного производства,
Привлечение судебных приставов и ОБЭП,
Заявления гражданского иска в уголовном процессе, за счет которого задолженность организации может превратиться в личный долг руководителя
Использования процедуры обеспечения исковых требований
Информационного освещения юридического процесса: размещение новостей о совершенных действиях в СМИ, информирование общественности о позиции заинтересованных лиц.
Наложить арест на имущество, принадлежащее ответчику и находящееся у него или других лиц, арест денежных средств на расчетных счетах
4. Создание угрозы репутации:
1. угрозы распространения соответствующей действительности информации о сложившейся ситуации в СМИ путем рассылки статей и комментариев
2. угроза внесения в черные списки в Интернете, содержащие сведения о неплательщиках с указаниями имен руководителей таких компаний,
3. написание обращений, пресс-релизов и статей о должнике на сайтах, блогах, форумах, социальных сетях.
Партнерам,
Конкурентам
Госорганам,
Клиентам, в том числе потенциальным,
Партнерам,
Конкурентам
Поставщикам,
Собственникам,
Госорганам,
Потенциальным покупателям организации и ее имущества.
Когда речь заходит о дебиторской задолженности, важно вовремя оценить масштабы убытков и найти новую эффективную бизнес-схему. В 2012 года нам удалось снизить уровень просроченной дебиторской задолженности в 2,5 раза - с 24 % до 9,5 %, а финансовый оборот компании увеличить на 15 %. Это стало результатом слаженной деятельности сразу трех департаментов: финансового, продаж и службы безопасности. Как же грамотно внедрить алгоритм работы с должниками?
В базе данных нашей компании около 800 постоянных заказчиков. При таком объеме товарооборота трудно контролировать уровень дебиторской задолженности. Например, если в январе мы реализовали товар на 100 тыс. руб. (условно) со средней отсрочкой 30 дней, значит, в феврале на наш счет должно поступить 100 тыс. руб. Однако часто нам перечисляли не более 70 тыс., а оставшуюся сумму возвращали в марте или даже позже. Таким образом, в 2011 году ежемесячный уровень просроченного долга достиг 24 %, а объем невозвращенной дебиторки составил 0,05 % всего финансового притока. Мы не только теряли часть прибыли - в компании резко снизился оборот денежных средств, что тормозило дальнейшую деятельность. Стало понятно, что необходимо найти способ, как бороться с должниками . Уже в 2012 году уровень дебиторской задолженности уменьшился до 9,5 %, а уровень невозврата - до 0,005 %. Рассмотрим основные шаги построения новой системы управления и контроля дебиторской и кредитной задолженности для оптовой компании, работающей в секторе b2b, с оборотом в несколько млрд руб. в год.
Как бороться с должниками: 5 шагов
Шаг 1. Необходимо поменять мотивацию менеджеров по продажам для взыскания задолженностей с должника
Если компания использует схему работы с отсрочкой платежа, то вопрос о мотивации менеджеров отдела продаж чрезвычайно важен, и в основе внедрения бизнес-процесса должна лежать именно личная заинтересованность сотрудника. Ранее в нашей компании продавцу давали премию в зависимости от объема отгруженного клиенту товара и урезали ее за превышение нормы просроченной дебиторки, теперь же для каждого менеджера по продажам определена точка минимума поступления денежных средств от клиента, она же точка отсчета для начисления премиальных. Зависит точка минимума от точки безубыточности компании. Например, нижний порог ежемесячной выручки условно должен быть равен 100 тыс. руб. Понятно, что если в компании работают десять менеджеров (и оборот каждого из них примерно одинаков), то точка минимума составляет 10 тыс. руб. Начисление премиальных процентов начинается после того, как менеджер проходит эту точку, которая определятся индивидуально для каждого сотрудника с учетом некоторых факторов (рисунок 1 ). Точка минимума устанавливается на определенный период, например на год.
Срочно проверьте своих партнеров!
Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте ? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня, Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное получить перечень выявленных нарушений!
Если менеджер не достигает своей точки минимума, он получает только оклад (у нас сумма оклада разнится в зависимости от стажа работы и объема продаж конкретного сотрудника, минимальная ставка - 25 тыс. руб.).
Таким образом, менеджер следит за результатом, который складывается из нескольких источников (предоплата, текущие платежи или просроченная дебиторка) и стремится обеспечить максимальный приток денежных средств. Для компании это довольно выгодная схема работы: если кто-то из заказчиков не укладывается в график оплат, менеджер заинтересован в поиске вариантов замещения поступления платежей в своей группе клиентов.
Шаг 2. Еженедельный финансовый контроль дебиторской и кредитной задолженности
Раньше менеджер производил контролировал уровень дебиторской задолженности раз в месяц (обычно в конце), и нередко платежи поступали неравномерно - пик приходился на конец месяца, когда весь отдел судорожно начинал собирать деньги. Ситуация изменилась после внедрения системы еженедельного контроля дебиторской и кредитной задолженности: финансовый отдел формирует сумму просроченной дебиторской задолженности по каждой накладной и распространяет информацию в службе продаж. Менеджеры вносят комментарии - «клиент уже оплатил, ждем зачисления средств», «я сообщил клиенту, он завтра оплатит» - и отправляют сведения руководителям коммерческого и финансового отделов. В нестандартных случаях вроде «клиент просит сверку и после подписания готов оплатить», менеджер также обязан уведомить финансовую службу и своего руководителя.
На основании данных о просроченной дебиторской задолженности за прошедший месяц формируется черный список должников - клиентов, которые систематически нарушают платежную дисциплину на срок до 10–12 дней. После письменного уведомления такой заказчик переводится на 50–100 %-ную предоплату на период до трех месяцев.
Шаг 3. Контроль ожидаемых платежей
Согласно заранее составленному графику прихода денежных средств (не менее чем на четыре недели вперед) менеджер организует дальнейшие действия. Как только товар отгружен и получен клиентом, необходимо выяснить, не возникло ли проблем с количеством, ассортиментом и качеством поставки, и напомнить о плановом сроке оплаты. За неделю до срока оплаты менеджер письменно напоминает клиенту о необходимости внести наш счет в график платежей (ранее многие платежи не доходили вовремя, потому что клиент об этом просто забывал). Также напоминание отправляется за три дня до платежа и накануне даты планового поступления средств. Таким образом мы минимизировали просрочку платежей, путем взыскания задолженности с должника, и если клиент не может внести плату в установленный срок, то, как правило, предупреждает об этом заранее. Тем не менее, риск неплатежа все-таки существует.
Если платеж не пришел вовремя , то менеджер в течение десяти рабочих дней после просроченной даты оплаты самостоятельно работает над возвращением денежных средств - рассылает письма-напоминания, ведет телефонные переговоры. В этот период необходимо документировать все этапы общения с клиентом: сохранять письма, поддерживать реестр телефонных звонков (таблица 1 ). Автоматически все заказчики с просрочкой попадают в стоп-лист, и программа не позволяет менеджеру формировать дальнейшую отгрузку.
Если в течение десяти дней от клиента поступает новый заказ , а плата за предыдущий заказ еще не поступила, то разрешить отгрузку может только финансовый департамент после проверки клиента (сотрудники департамента ведут статистику своевременности платежей) и при наличии официального гарантийного письма.
Заказчики, которые задерживают платежи более чем на две недели , также переходят в стоп-лист. Финансовая служба направляет клиенту письмо-уведомление о полном прекращении отгрузки до момента поступления денежных средств на счет. Кроме того, клиент должен предоставить график ожидаемых платежей. Обычно мы стараемся договориться с контрагентом и согласовать вариант решения вопроса, устраивающий обе стороны. Когда договориться не удается, менеджер направляет заказчику один из вариантов претензии (рисунок 2 ). Новые условия фиксируются на срок от одного до трех месяцев, в зависимости от частоты закупок клиента. Возврат к прежней системе работы возможен при условии соблюдения финансовой дисциплины.
Если в течение 21 дня проблему решить не удалось (клиент не идет на контакт или просит значительные преференции), к работе приступают представители службы безопасности. Данные о результатах работы формируются в виде отчета (таблица 2 ).
Если оплата так и не поступила , начинается сбор всех документов, имеющих отношение к договору (сумма остатков товара, сбор накладных) для возможного обращения в судебные органы. Но это крайне редкая мера - в основном заказчики перечисляют деньги еще на этапе попадания в стоп-отгрузку.
Шаг 4. Для того чтобы понять, как бороться с должниками, необходимо структурировать дебиторскую задолженность
Нередко проблема несвоевременных платежей может скрываться и в нерешенных бумажных вопросах. Например, не произведена сверка и имеется невыверенный долг, не проведен возврат товара, не закрыты рекламации. Чтобы избежать таких проблем, мы классифицировали дебиторку по типам: задолженность по акции (например, товар на открытие магазина), возврат товара, недопоставка, прочие рекламации. Вся информация собирается еженедельно. Запрос на решение тут же отправляется в соответствующую службу, которая разбирает и решает проблему (в отдел работы с рекламациями, в сервисную службу). Все эти вопросы также контролируют как менеджер, так и представители финансового отдела.
Шаг 5. Соблюдение лимита и формирование приоритета отгрузок
Еще одно нововведение - лимит отгрузки. Менеджер не имеет права отгрузить (продать) клиенту объем, превышающий величину его среднемесячного заказа за последние три месяца. Раньше продавец работал с любой заявкой, и клиент мог позволить себе задерживать платежи. Теперь, если среднемесячный заказ составляет (условно) 5 млн руб., а клиент присылает заявку на 7 млн, менеджер обязан согласовать ее с коммерческим директором, а также с руководителями службы безопасности и финансового департамента, которые должны подтвердить платежеспособность или затребовать гарантийное письмо от компании-клиента.
В результате в компании практически отсутствуют «горячие» пятницы (период срочного сбора средств за прошедшую неделю) и провальная, с точки зрения поступления финансов, первая неделя месяца. График отгрузок и платежей значительно выровнялся.
Нужно подчеркнуть, что приоритет в отгрузках отдается в первую очередь тем компаниям, которые работают по предоплате либо производят своевременные оплаты по договору. Таким образом, в 2012 году мы увеличили оборот денежных средств компании на 15 % и повысили уровень контроля дебиторской и кредитной задолженности вдвое.
Мнение эксперта
Что делать, если регламент не работает
Максим Тарасов ,
директор по продажам, Rockwool
На практике случается, что грамотные действия выполняются только на бумаге, а реальная работа ведется вразрез с регламентом. Некоторые типичные ошибки при работе с системой: создание нерабочих формальных процессов, отсутствие критериев оценки результата и механизма корректирующих и предупреждающих действий, пренебрежение регулярным контролем результативности, недостаточная вовлеченность руководства компании, отсутствие мотивации и четко сформулированных задач у сотрудников. Чтобы этого избежать, надо периодически контролировать работу с регламентом на всех уровнях - и руководства, и менеджеров среднего звена, и рядовых исполнителей.
В некоторых случаях имеет смысл пересмотреть показатели бизнес-процесса: возможно, вы поставили слишком высокую планку? Например, мы думали, что эффективный показатель нашей работы - минимум рекламаций. Опрос наших покупателей показал, что многие недовольны скоростью ответа на жалобы (до двух недель, а в отдаленных регионах, например на Дальнем Востоке, и того дольше).
Мы провели внутреннюю работу и пересмотрели показатели эффективности. Критерием результативности стал показатель «срок ответа клиенту» (максимум - три дня), а не отсутствие жалоб вообще, как было раньше. Повторный опрос клиентов показал, что именно скорость реакции на рекламации стала главным преимуществом нашей компании перед конкурентами.
Предпринимательская деятельность является рискованной. Сегодня компания получает прибыль, а завтра терпит убытки. Должниками компании становятся другие организации и физические лица.
Причины возникновения дебиторской задолженности:
- клиент не оплачивает услуги;
- компания переплачивает налоги и пени;
- организация выдает кредиты.
Какая дебиторская задолженность считается просроченной?
Если клиенты компании не оплачивают вовремя продукцию или услуги, образуется просроченная задолженность. Нормальная задолженность возникает, когда клиент товар получил, но не успел провести оплату. Просроченная задолженность делится на безнадежную и сомнительную. Налоговый кодекс вносит ясность в вопрос о том, в чем разница между видами задолженности.
- Сомнительные долги. Пункт 1 статьи 266 Налогового кодекса установил, если контрагенты не оплачивают вовремя услуги или продукцию, задолженность становится сомнительной.
- Безнадежные долги.
Не стоит надеяться на оплату, если истек срок исковой давности или обязательство выполнить нельзя (пункт 2 статьи 266 Налогового кодекса).
Три причины, которые приводят к тому, что оплату невозможно получить:
- компания, задолжавшая деньги, ликвидирована или находится на стадии банкротства;
- срок для подачи иска закончился;
- должник не может вывести деньги из «проблемного» банка.
Методы возврата
На практике должники не спешат исполнить условия договора. Когда дебиторская задолженность считается просроченной, не советуем сидеть, сложа руки. Обсудите с контрагентом способы погашения долга, а после проводите списание просроченной дебиторской задолженности.
3 способа, как вернуть долг:
- Договориться о рассрочке. Прописать в дополнительном соглашении к договору график платежей и размер сумм.
- Произвести обмен продукцией или услугами.
- Разрешить оплату ценными бумагами.
Способы, как избежать возникновения долгов:
- Проявить внимание к деталям.
Попросите клиента представить и детально рассмотрите копии ИНН, свидетельства, подтверждающего регистрацию, и уставу.
- Проверить информацию.
Зайти на сайт ФНС: egrul.nalog.ru. Проверить информацию, указанную в выписке. Не сбрасывайте со счетов, что ваши потенциальные партнеры могут представить поддельные документы.
Проверить полномочия.
Обратите внимания на срок доверенности. Если срок истек, полномочий подписать соглашение ваш партнер не имеет.
Выяснить материальное положение.
Уточнить на сайте ФНС финансовое положение партнера. Выяснить, не находится ли организация на стадии ликвидации по ссылке: www.vestnik-gosreg.ru/publ/vgr/.
Уточнить, имеют ли участники предпринимательской деятельности претензии к вашему партнеру.
Картотека Высшего арбитражного суда поможет быть в курсе дела. Внесите данные об организации на сайте: kad.arbitr.ru и получите информацию.
Проанализировать информацию о финансах контрагента.
Изучите бухгалтерскую отчетность контрагента за предшествующий год. Приказ Минфина № 34н от 29 июля 1998 года установил, что бухгалтерская отчетность является открытой. Поэтому не спешите подписывать соглашение. Сначала попросите контрагента показать бухгалтерскую отчетность.
Проблемы со списанием долгов
Компании сталкивается с проблемами, если отсутствуют основания для списания долгов, тогда необходимо использовать порядок взыскания задолженности.
4 основные проблемы в работе с задолженностью:
- договор не подписан или отсутствует;
- не составлен акт инвентаризации;
- не заполнены накладные;
- некорректно заполнены первичные бухгалтерские документы.
Опытный юрист поможет решить проблемы. Доверьте работу с дебиторской задолженностью профессионалам. Обратитесь на сайт «33 Юриста.ру» с целью задать вопрос юристу онлайн. Специалисты консультируют и разъяснят тонкости законодательства РФ.
Грамотно составят договор, направят претензию, подготовит основания для списания задолженности. Обоснуют и защитят позицию клиент в судебном заседании. Используют законные способы убедить суд в правильности позиции клиента.
