Считается, что одним из самых крупных международных банков является Сбербанк. Осенью 2010 года ему присужден статус специализированного акционерного общества, сочетающий инвестиционную и коммерческую деятельность. Дочерние структуры отлично работают в Турции, Сербии, Чехии, Белоруссии, а также в Венгрии, Швейцарии и Германии.

Коммерческое акционерное общество (Сбербанк) работает с физическими и юридическими лицами, крупными организациями и участниками малого бизнеса.

Более 40 процентов простых жителей России имеют в Сбербанке вклады и обращаются за различными видами кредитных услуг.

В Сбербанке, который зарекомендовал себя, как самый надежный, работают только ответственные специалисты, готовые помочь в оформлении кредита, вклада или выпуске карточки для получения заработной платы или кредитной карты. В акционерном обществе трудятся и , готовые просветить любого в области банковских продуктов.

Консультант Сбербанка – специалист, отвечающий на интересующие вопросы клиентов. Он имеет право давать профессиональные консультации по приобретению банковских продуктов, оказывает помощь в совершении правильного выбора.

Чтобы подробнее разобраться в должностных обязанностях специалиста консультант Сбербанка, необходимо для начала дать оценку основным типам подразделений, в которых работают консультанты. Выделяют три характерных группы:

Социальные подразделения
Сбербанку такого типа доверяют, в основном, люди пенсионного возраста, и они составляют почти 99% от всех клиентов. Пожилые люди приходят в офис, чтобы снять или положить денежные средства, заплатить за коммунальные услуги, получить пенсию или открыть вклад.
Поточные подразделения
Такие офисы располагаются в местах, где бывает постоянно большое скопление людей (гипермаркеты, развлекательные центры). Здесь специалисты банка подвергаются частой ротации и испытывают огромную нагрузку в связи с большими очередями из новоприбывших клиентов, частыми жалобами и обращениями за помощью. Основная деятельность таких подразделений – оформление кредитов, выполнение валютных операций, прием заявлений на выпуск карт.
Провинциальные подразделения
Подобные офисы разворачивают свою деятельность на периферии (поселки, районные центры). Ротации сотрудников происходят не часто по причине редкого потока людей разного социального статуса.

Объективная оценка профессии «консультант»

Специальность «Консультант банковских продуктов» для некоторых может стать «стартом» в карьере.

Базовые характеристики, которыми должен обладать кандидат на эту должность:

Высокий интеллект. Харизма нужна специалисту в качестве инструмента для убеждения потенциальных клиентов в приобретении продуктов банка.
Психологическая и физическая устойчивость. Консультант много времени проводит «на ногах», постоянно находится в движении, перемещаясь по отделению банка. Стрессоустойчивость требуется, когда банк посещают конфликтные клиенты, приходящие с жалобами и заявлениями.
Умение пользоваться такими программами, как Outlook, Microsoft Word, Internet и другие.
Высшее/не полное высшее/среднее профессиональное/среднее образование.
Лояльность, доброжелательность.
Желание продвигаться по «карьерной лестнице».
Грамотная речь, логическое мышление.
Презентабельный внешний вид.

Консультант по банковским продуктам в Сбербанке обязан:

Знать принцип работы банкоматов и терминалов, оказывать своевременную помощь клиентам в вопросах, связанных с использованием устройств самообслуживания. Привлекать клиентов к использованию банкоматов и терминалов.
Вести переговоры с посетителями, уточнять их цели визита в банк.
Уметь улаживать конфликтные ситуации.
Изучать литературу, освещающую такие вопросы как: «Продукты Сбербанка», «Как улучшить сервисное обслуживание клиентов?», «Эстетика. Правила поведения» и др.
Консультант по банковским продуктам в Сбербанке должен уметь продавать актуальные услуги банка:

«Бесплатный Интернет-банкинг» – удаленное обслуживание клиентов «Сбербанк Онлайн». Предоставляется возможность обслуживать счета клиента, не выходя из дома, делать выписки, производить переводы денежных средств. График работы «интернет банка» – круглосуточно, без выходных и праздничных дней. Удобный выход в личный кабинет с любого устройства (компьютер, мобильный телефон, планшет), находясь в любой точке страны;
«Бесплатный Мобильный банк» – СМС-извещения о приходе и расходе денежных средств на счет/со счета клиента;
«Бесплатный Автоплатеж» – автоматическое пополнение услуг любых сотовых операторов;
«Бесплатное Спасибо от Сбербанка» – бонусная система вознаграждения при расчете картой Сбербанка товаров и услуг в маркетах и интернете;
«Бесплатный Банк на работе» – данная услуга предполагает проведение консультаций по вопросу банковских продуктов специалистом на рабочем месте клиента. Индивидуальные консультации менеджера и презентации проводятся в любое удобное время. Помощь специалиста в оформлении документов.

Мотивирующие факторы консультанта

Отчего зависит консультанта по банковским продуктам Сбербанка? Конечно, от мотивации самого специалиста.

Первоначально, при поступлении на работу в подразделение Сбербанка, предполагается невысокий уровень оклада, примерно 18–19 тысяч рублей (зависит от региона). Специалист ежемесячно, помимо оклада, получает премиальные, если выполнил «план» по продаже банковской продукции под логотипом «БЕСПЛАТНО». Чтобы получить дополнительные денежные средства в виде 100% премии от заработной платы, специалисту необходимо произвести продаж на 200 процентов. Это возможно при условии грамотной работы менеджера, а также при выгодном местонахождении подразделения Сбербанка. Самой «денежной» точкой являются «Поточные подразделения».

Также премируется за каждый депозит, проведенный через терминалы самообслуживания. Дополнительным бонусом к зарплате считаются вклады, открытые через кассира-операциониста.

Последняя стадия адаптации продукта к рынку - это адаптация рынка к продукту.

Клайв Джеймс

Виды каналов продаж банковских продуктов

Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций. Розничные продажи, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск прямых финансовых потерь в розничном бизнесе - ненаполнение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес (банковской инфраструктуры: филиалы, представительства, эквайринг, приписные кассы, процессинг, POS-терминальная техника и т. д.). Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые слабо исследовали сегменты рынка и не смогли простимулировать спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах.

Например, для развития карточного бизнеса годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. трансакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс-кредитам находится на уровне 200 тыс. потребителей, а по услуге SMS-банкинга - 100 тыс. пользователей. Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.

Основная проблема розничных продаж - создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме: созданные продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка. В розничном банковском бизнесе менеджеру по продажам необходимо прививать психологию продавца крупного супермаркета. Большой ассортимент услуг позволяет в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости и взаимодополняемости.

Целевые (индивидуальные) продажи по схеме «финансовый бутик» предполагают поиск определенных групп клиентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Например, минимальный порог рентабельности в «финансовом бутике» по РКО может составлять 15-20% от затрат. Основной риск индивидуальной формы продажи - потеря клиента.

В качестве примера можно привести Банк торгового финансирования (ООО), который позиционирует себя как уникальное учреждение на финансовом рынке. Миссией банка является приумножение ценности клиентов и самого банка во взаимовыгодном сотрудничестве, что выражено в слогане «Искусство приумножать ценности».

Основным критерием деятельности банка, который нацелен на развитие различных форм обслуживания по технологии финансового бутика (чаще применяется термин Private Banking), служит качество, которое достигается за счет уникальности, надежности и оперативности.

В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания банки, развивающие стратегию Private Banking, расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя:

Персональный менеджмент.
Обслуживание в отдельном помещении.
Финансовый и налоговый консалтинг.
Доступ к форексным операциям.
Открытие металлических счетов.
Более выгодные ставки и тарифы.
Операции с недвижимостью.

По продуктовому признаку можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, перекрестные продажи. Единичные продажи подразумевают продажу продукта одного наименования, например, открытие расчетного счета или получение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.

Наиболее востребованной на сегодняшний день является стратегия пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться как на уровне головного банка, так и конкретного офиса продаж. Пакетная продажа предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязанных услуг и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.

В пакет могут включаться продукты, имеющие сезонный характер (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). Например, в случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В практику банков вошло ежегодное введение сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.

Качество продукта напрямую связано с качеством обслуживания и подразумевает в первую очередь увязку ожиданий клиентов и того, что может предложить банк. В понятие эффективности продажи, таким образом, включается такое комплексное понятие, как доброжелательное отношение с клиентурой, и этот элемент можно с полным основанием включить в технологию пакетирования продуктов.

В табл. 4.1.1 приведены примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала.

Технология пакетной продажи предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (знание продуктового ряда банка, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе).

Таблица 4.1.1

Примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала

Способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для VIP-клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых нормативных требований (внешний вид, общение с клиентами и др.).

В практике многих банков, имеющих крупные филиалы, используйся такой метод, как кроссирование продаж.

Кросс-продажа (cross-selling) - это предложение клиентуре сопутствующих продуктов. Наряду с этим может также производиться замена тех продуктов, которые в свое время были уже потреблены, и можно предложить взамен новые продукты (перекрестная продажа). Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данного метода - логическое построение продуктового ряда относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже.

Перечень сопутствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми действующая клиентура не пользуется, но может заинтересоваться в будущем.

Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке. Например, если клиент покупает у банка дорожные чеки, ему можно рекомендовать приобрести услугу по страхованию от несчастного случая во время зарубежной поездки. Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами и увеличить долю лояльных клиентов.

Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры банку необходимо создать эффективную информационную систему. В офисе продаж должен быть доступ ко всей информации о клиенте: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и др. Имея такую информацию, необходимо:

1. сгруппировать информацию по каждому сегменту клиентуры;
2. подготовить для каждого клиента пакет продуктов для последующего осуществления кроссированных продаж.

Прямая продажа (direct selling) ассоциируется с инициативой продавца, который обращается со своим предложением непосредственно к клиенту по месту его нахождения. Объем прямых продаж постоянно растет и в ряде европейских стран уже превышает 50% от всего товарооборота (в России, по некоторым расчетам, не более 1%).

Прямые продажи - наиболее сложный вид продаж, который требует от продавца овладения искусством вести переговоры. Значение прямых продаж в банковской практике будет возрастать по следующим причинам:

1. Расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение концентрации клиентов, имеющих желание и возможности для контактов с менеджерами банка.
2. Постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления отношениями. Цель такой системы - не заключение единичной сделки, а построение долговременных отношений с клиентом.
3. Рост доверия со стороны клиентов к персональному менеджменту и повышение требований к индивидуальному обслуживанию.

Все это требует повышения квалификации персонала фронт- офисов банков и в первую очередь клиентских менеджеров. Область применения прямых продаж - крупные клиенты, индивидуальное обслуживание, сложные банковские продукты.

В период роста объемов розничного кредитования большой популярностью пользуются различные виды «связанного кредитования», когда обеспечением кредита выступает купленный товар. Такой вид кредитования получил название POS-кредитование.

POS-кредитование (POS - Point Of Sale) можно определить как направление розничного бизнеса банков, предусматривающее выдачу кредитов на определенные товары непосредственно в помещении торгового предприятия. Наибольший удельный вес среди товаров повышенного спроса имеют средства мобильной связи и компьютерная техника.

Среди банков, активно работавших на рынке POS-кредитования в период развития потребительского кредитования, выделялись Альфа-Банк», «Русский стандарт», ХКФ Банк, ОТП Банк, Русфи- нанс Банк.

Доступность кредита (решение относительно оформления связанного кредита принимается банком в течение 15-30 мин, при этом не требуются документы, подтверждающие доход) и относительно небольшой размер (около 20 тыс. руб.) ведут к повышенным рискам, поэтому банки устанавливают процентные ставки выше рыночных и получают доход выше, чем при обычном кредитовании. Этим объясняется интенсивный рост POS-кредитования в России с середины 2000-х гг. до 2014 г., когда начался спад в экономике.

Снижение интереса банкиров к рынку POS-кредитов вполне закономерно. Потенциал таких кредитов во многом ограничен перечнем товаров и услуг, которые могут быть реализованы через кредитные схемы. К тому же в POS-кредитовании крайне сложно задействовать различные онлайн-сервисы, которые активно развиваются в настоящее время.

Изменение экономической ситуации и нарастание нестабильности в банковской системе заставили банки переориентировать стратегии продаж в сторону кредитных карт и развития POS-кредитования в интернет-торговле. Начиная с 2011 г. рынок кредитных карт в России начал стремительно расти. Это связано с приходом на этот рынок крупнейшего эмитента платежных карт - Сбербанка России, который в дополнение к овердрафтным картам начал выпускать револьверные кредитные карты различных платежных систем. Для их выдачи Сбербанк России упростил действующий порядок выдачи кредитных карт и внедрил скоринговую систему.

Второе направление потребительского кредитования, получившее динамичное развитие в последние годы, - кредитование покупок через интернет. Для банка POS-кредит в интернет-магазине имеет несколько очевидных плюсов:

не нужно содержать штат специалистов в точках продаж;
покупатели интернет-магазина являются более привлекательной категорией заемщиков;
огромная аудитория интернет-магазинов.

Более половины розничных клиентов Сбербанка готовы рекомендовать Сбербанк своим друзьям и знакомым.

Индекс удовлетворенности клиента CSI (Customer Satisfaction Index), который характеризует удовлетворенность клиентов обслуживанием в банках, позволяет оценить соотношение цены и качества банковских продуктов и услуг с точки зрения удовлетворения потребностей и запросов клиентов. В отделениях Сбербанка он составляет 9,1 балла из 10 возможных. Самыми лояльными клиентами Сбербанка являются молодежь и представители социального сегмента: показатели поданным категориям составляют 61% и 57% соответственно. За год Сбербанк получил более 860 тыс. отзывов клиентов. Сбербанк проводит опросы удовлетворенности через телефонные звонки и СМС с просьбой оценить качество обслуживания после визита в отделение или звонка в контактный центр.

Алина Семенова, бизнес-тренер, ООО «Современные страховые технологии». Нередко сотрудничество страховой компании с банком пробуксовывает из-за того, что банковские служащие предлагают страховые продукты недостаточно активно. Казалось бы, все было сделано правильно: обучение (включая ролевые игры) проведено, методички по технологии продаж, отработке возражений, программам страхования выданы. Участники тренинга дружно отрапортовали, что им все понятно, а результаты продаж неутешительные..

Нередко сотрудничество страховой компании с банком пробуксовывает из-за того, что банковские служащие предлагают страховые продукты недостаточно активно. Казалось бы, все было сделано правильно: обучение (включая ролевые игры) проведено, методички по технологии продаж, отработке возражений, программам страхования выданы. Участники тренинга дружно отрапортовали, что им все понятно, а результаты продаж неутешительные...

Методы психотерапии для преодоления мисселинга.

Попробуем проанализировать проблему. Для этого разобьем ее на составляющие.

Первый блок проблемы - психологические барьеры продавца и особенности его поведения.
Второй блок - слабое знание страховой программы.
Третий блок - плохо отработанный навык продажи страховых продуктов.
Четвертый блок - недостаток знаний о психологии и поведении клиента.

А теперь рассмотрим каждый блок подробнее.

Особенности поведения продавца

Какое поведение продавца мешает продаже? В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда продавец проецирует собственный опыт или убеждения на клиента. Итак, он «внимательно прочитал» описание страховой программы и сделал вывод: она никому не нужна. Однако, продавать страховки все-таки придется: руководство приказало. Затем продавец делает еще один «гениальный вывод»: если в этой услуге нет никакого смысла, то буду продавать ее по минимальной цене. И тут возникает еще одна проблема: продаем модуль тарифа, а не услугу. Приведу несколько примеров из собственного опыта.

Тренинг по технологии продаж страховых продуктов у официального дилера Lexus. Многие согласятся со мной, что это недешевая марка автомобилей. На этапе диагностики проблем, существующих при продаже программы каско, предлагаю провести ролевую игру. Задание - продать каско для нового Lexus RX 400. - Здравствуйте, меня зовут Марина, чем я могу Вам помочь?

Здравствуйте, я сегодня оформляю документы на новый Lexus RX 400, через три дня забираю машину и хотела бы ее застраховать.
Очень хорошо. Сейчас я расскажу, какие у нас есть программы, и выберу для вас самый экономичный вариант. Стоп! Игра на этом месте была остановлена. Как вы думаете, почему? Потому что клиент приехал оформлять документы на дорогую машину, которая помимо высоких технологий, качества и комфорта подчеркивает его статус. Задаю вопросы продавцу:
Почему произносите именно эту фразу? Почему начинаете продажу с предложения? Почему именно экономичный вариант?

Ответа, не последовало, потому, что продавец всегда так делает. Потому, что «А кто же будет платить на 20000 дороже, если можно купить дешевле?» Это как раз та самая проекция своих установок на клиента.

Другая история, реальная, не игровая.

Приезжаю оформлять документы на свою машину. Разговариваю с менеджером по продаже авто - умник, красавец, ненавязчив, внимателен, корректен. Обсудив все дополнительные опции, которые я желаю видеть на свой машине, задаю вопрос:

А что насчет страховки? Выезжать от дилера, желательно на застрахованной машине.
Возьмите ОСАГО. - А каско? После минутного замешательства продавец спрашивает:
Сколько лет Вы за рулем?
Больше десяти.
У Вас были серьезные ДТП?
Нет, так, по мелочи: стекла, противотуманные фары, царапины…
Тогда зачем Вам платить деньги этим крахоборам?
Это традиция, я восемь лет страхую машины по каско и ничего не случается!
Восемь лет?! Да за деньги, которые Вы отдали страховым компаниям, можно еще одну машину купить!!!
Не убедил, ведите к девушке, которая страхованием занимается.

Приходим к девушке. Диалог примерно тот же.

Здравствуйте, я могу Вам предложить компанию ХХХ, у них самые дешевые страховки, у остальных дороже.
Девушка, вы правила страхования этой компании читали?
Ну да, когда-то, а что?
А то, что сумма, которую вы мне озвучиваете, это стоимость программы, которая ни покрывает необходимые мне риски.
Да-а? - А зачем вы мне это предлагаете?
Ну, я хотела Вам денег сэкономить...

Какой негатив получает клиент в данном случае? Кроме снижения статуса, клиент получает программу страхования, которая изобилует исключениями. Маловероятно, что он станет читать правила стра-хования, и если произойдет страховой случай, не покрываемый полисом, ему будет отказано в выплате. В результате клиент сделает для себя выводы не в пользу страхования. Отсюда еще одна проблема (или второй вариант препятствий к продаже страхования) - Незнание страхового продукта Сразу оговоримся: незнание продукта не освобождает от обязанности продавать. Я много общалась с выдающимися продавцами страховых продуктов, и эти «львы продаж» говорили мне следующее: «Да я вообще продукты не изучаю! Зачем? Главное продать идею!» Логично, но к этому приходишь, имея значительный и успешный опыт в продажах, и «львы продаж» уже забыли, как на первых порах разбирались с продуктом и детально изучали правила. Зачем нужно знать продукт?

Во-первых, для клиента нет большего оскорбления, чем неквалифицированный консультант. Предположим, что все клиенты в страховании вообще ничего не понимают и можно говорить им, что угодно. Но из любого правила бывают исключения. Если попадется клиент, который попросит продавца объяснить продукт и будет вдаваться в детали, а продавец скажет ему: «Прочитайте правила и разберитесь» - то это уже может обернуться серьезными неприятностями не только для консультанта, но и для компании. Во-вторых, хорошее знание продукта - это дополнительная уверенность консультанта. Он не боится возражений по стоимости продукта и может сравнить его с аналогичными предложениями у конкурентов. На тренингах меня часто просят рассказать как можно больше о продукте, потому что это дает дополнительную уверенность. В-третьих, хорошее знание продукта дает основу для продажи услуги, а не модуля тарифа.

Слабые навыки продаж страховых продуктов

Как мы знаем, клиент очень не любит, когда им манипулируют - особенно, если продавец делает это грубо и непрофессио-нально. На тренингах, когда я собираю ожидания и пожелания участников, очень часто звучат такие просьбы: «Научите нас НЛП!» и «Давайте, Вы придумаете нам «золотую, продающую речь», мы ее запишем, выучим и все продадим!»

С «золотой речью» не проблема, а Вы мне предоставите «золотого клиента»?
Таких не бывает!

Тогда почему вы хотите «золотую речь»? Многим известна технология «Три ДА» - когда человек на два логичных вопроса отвечает «ДА», а на третий, нужный продавцу, по инерции тоже говорит «Да». Тренеры, дающие технологию, считают ее практическим применением НЛП в продажах. Конечно, так оно и есть, только такое применение НЛП аналогично забиванию гвоздей с помощью дорогого микроскопа. Будете ли вы довольны результатом? Вряд ли. Вот и клиент, когда над ним проводят подобные эксперименты, остается очень недоволен.

Есть такое замечательное утверждение «Продавайте выгоду, а не продукт!». Но почему-то у нас смогли довести его до абсурда. Приведу пример.

Наши коллеги возвращаются домой из замечательной европейской страны, где они были в командировке по обмену опытом. Забегает в кабинет коллега и с порога кричит:

Я знаю! Я знаю секрет продажи страхования жизни с одной фразы!!! Угадай, что это за фраза!
Теряюсь в догадках…
Представляешь, приходишь ты к клиенту и после «здравствуйте», говоришь: «А представьте и опишите, как пройдет первый день после Вашей смерти!» Клиент сразу на все согласен.

То, что продавать выгоду собственной смерти клиенту невозможно, коллеге в голову не приходит. Можно пойти дальше - запугать до смерти «добрыми» рассказами, потом задать три вопроса, чтобы получить три «Да», закрыть сделку, а через две недели получить заявление на расторжение договора.

Что можно сделать, чтобы клиенты оставались довольны общением с клиентом? Отрабатывать на практике с продавцами навык консультирования клиента. Опять же из собственного опыта, я могу сделать вывод, что банковские сотрудники гораздо эффективнее продают страховые продукты, если приобретают навык кросс-продажи программ страхования и банковских продуктов. Для того чтобы этот навык был отработан и потом активно при-. . . менялся желательно объяснить идею страхования на примере финансовых инструментов. Смутные представления о психологии клиента Клиент платит деньги и, разумеется, у него есть некоторые ожидания от стиля работы продавца, его поведения и отношения к клиенту. Чего же ожидает клиент от продавца? . Такой вовлеченности продавца в процесс, такого понимания клиента, когда он точно знает, когда нужно чтото спрашивать и предлагать, а когда нет. Иными словами, почти «читает мысли».

Эта статья доступна для подписчиков

Статус подписчика обеспечит вам доступ к постоянно пополняемому архиву журнала «Современные страховые технологии», в котором содержатся тысячи статей, имеющих высокую практическую ценность для тех, чьи профессиональные интересы связаны со сферой страхования.

Чтобы оформить подписку , зарегистрируйтесь на сайте и перейдите в Личный кабинет . Если вы уже являетесь нашим подписчиком, пожалуйста, авторизуйтесь в шапке сайта!

Существуют пять ключевых этапов любой сделки, целью которой является продажа товара потребителю. Сделка будет успешной, если на каждом из этапов соблюдать простые правила . Их всего несколько для каждого этапа. Это простые, но действенные приемы, проверенные опытом многих успешных специалистов по продажам. Их применение в практике поможет даже начинающему сотруднику отдела продаж вести успешные переговоры и продавать кредитные карты. Просто расскажите о них новичку на собеседовании. Применять эти правила можно не только для продажи кредитных карт, но и в любой сфере торговли. Эти правила хорошо применимы даже при холодных звонках.

Первую встречу с покупателем, не стоит сразу же начинать с предложения ему приобрести кредитную карту. Для начала необходимо установить между вами и собеседником комфортные и доверительные отношения. Это станет наилучшей почвой для дальнейшей продажи . Даже деловой разговор следует начинать с улыбки. На собеседовании старайтесь делать клиенту комплименты – люди любят, когда их хвалят. Поговорите с ним о делах, работе, бизнесе, семье. Общение с клиентом – важная часть сделки. Во-первых, это даст потенциальному покупателю ощущение, что им действительно интересуются. Во-вторых, вы получите информацию, которая выявит его потребности и позволит в дальнейшем предлагать клиенту полезные услуги вашего банка. Человек в хорошем настроении более охотно идет на сделки и предрасположен соглашаться на предложения собеседника.

Второй этап: определение потребностей клиента

Главная цель этого этапа выявить потребность человека, который находится перед вами, а также подтолкнуть его на самостоятельное принятие нужного вам решения . Именно для этого нужно расспрашивать клиента о том, чем он занимается и как расходует свои финансы. Например, если у человека небольшая зарплата, но большие затраты предложить ему кредитную карту будет довольно просто. Если же он предрасположен к накоплениям, можно предложить кредитную карту в пакете с дебетовой. Обязательно выказывайте заинтересованность тем, что вам рассказывает клиент. Проявить активную заинтересованность можно кивая во время рассказа собеседника, поддакивая ему . Также хорошо работает психологический прием перефразирования. То есть берется фраза собеседника и из нее формулируется вопрос. Он может начинаться с формулировки: «Если я правильно понимаю…?».

Третий этап: предложение услуги

Итак, желание и потребность, сформулированные на втором этапе, необходимо реализовать. И именно тут можно предложить клиенту продукцию. В нашем случае – это кредитная карта. Необходимо рассказать, что все его проблемы, озвученные вам, он сможет легко решить, купив кредитную карту вашего банка . Ознакомьте клиента с подробной информацией о том, как работают кредитные карты. Особенно если видите, что он в этом не разбирается. На этом этапе очень важно использовать только слова и выражения, доступные пониманию вашего собеседника. Не стоит злоупотреблять терминами и специализированными выражениями. Клиент должен почувствовать, что ваше предложение исходит не из желания «впарить» ему кредитку, а из его собственных потребностей.

Для успешной презентации предлагаемого товара важно пользоваться такими простыми правилами техники продаж:

По максимуму используйте свои знания о клиенте. Применяйте всю информацию, полученную от него в ходе первого и второго этапов. Вы должны быть максимально информированы для того чтобы наиболее выгодно представить кредитную карту. Прорабатывайте все возможные пути поиска этой информации.
Используйте цифры и статистику. Статистические данные, проценты экономии, рейтинги, выгодные сравнения с цифрами конкурентов – все это предаст презентации убедительности и добавит вам весомости в глазах потенциального покупателя. Приводите примеры из личного опыта. Можно даже вымышленные, главное — убедительные. Менеджер, апеллирующий цифрами всегда выглядит более убедительно, чем тот, который вообще к ним не прибегает. Но не переборщите, ваша речь должна оставаться понятной.
Вы должны сами верить в качество того, что предлагаете. Если вы не будете уверены в том, что предлагаете клиенту действительно выгодную карту, которая будет ему полезна и действительно поможет разрешить ряд его проблем, ничего не выйдет. Он почувствует, что вы не верите в свои слова и засомневается в выгоде такого приобретения.

Четвертый этап: работа с возражениями клиента

Клиент, который не возражает и не спорит – это не заинтересованный клиент . Ни в коем случае нельзя игнорировать замечания и возражения. Нужно смело браться за них и уверенно переубеждать собеседника. Так сказать, взять быка за рога. На этом этапе также важно поддерживать атмосферу доброжелательности. Он должен чувствовать, что вы желаете ему только добра, хотите помочь ему в решении проблемы, а не навязываете кредитку для выполнения плана продаж.

Пятый этап: заключение сделки

Банковская сфера является высококонкурентной и главная задача этого этапа получить от клиента согласие на оформление сделки . Ведь может возникнуть ситуация, при которой предыдущие четыре этапа прошли на отлично, но сделка не состоялась и потенциальный покупатель ушел со словами: «Ну я еще поузнаю че да как». Нет, ваша задача убедить клиента еще на четвертом этапе – лучшего предложения и искать не стоит. Как правильно это сделать было описано выше.

Когда согласие получено, можно оформлять заявку. Оформление заявки это окончательный этап, сигнализирующий о том, что успешная продажа карты была осуществлена. Клиент предоставляет банку паспортные и контактные данные и становится частью клиентской базы, просто купив кредитную карту.

Обязательно берите от довольных покупателей рекомендации . Они полезны для работы с другими клиентами в дальнейшем. Такие рекомендации полезно размещать на сайте банковской компании, в ее социальных сетях. Следует поинтересоваться у покупателя о том, есть ли у него друзья, которым также была бы полезна информация об услуге предоставленная вами. Это поможет расширить базу и привлечь новых клиентов. Очень хорошо, если у вашего банка на такой случай есть особая программа лояльности, при которой действительный участник системы, приведя в банк своих знакомых для получения услуги, получает в ответ полезные бонусы для себя.

В большинстве финансовых учреждений как минимум половина всех затрат приходится на организацию продаж. Чтобы повысить эффективность сети отделений или агентской сети и получить возможность уделять больше времени продажам, многие банки и страховые компании провели централизацию административных функций и внедрили новые ИТ-инструменты. Однако эти усилия во многом не оправдали первоначальных ожиданий. Некоторые меры, по существу, оказались вообще безрезультатными: объемы продаж практически не изменились, а в ряде случаев даже снизились, поскольку учреждениям не удалось направить высвободившееся время в те сферы деятельности, которые приносят доход, и затраты на управление сетью лишь продолжали расти.

В чем причина такой ситуации? Опыт показывает, что при реализации подобных программ без внимания остаются факторы, обусловливающие колоссальную разницу в результатах работы подразделений в рамках единой сети продаж. Огромный разброс наблюдается при сравнении показателей разных компаний. Например, исследование, проведенное среди страховых агентств в Германии, показало, что эффективность самых успешных игроков отрасли втрое превосходит показатели самых слабых компаний.

Однако еще более серьезную озабоченность вызывает разрыв в показателях между разными отделениями или организационными единицами одного финансового учреждения. Как в страховых компаниях, так и в банках разница между подразделениями верхнего и нижнего квартилей по показателю эффективности продаж составляет в среднем 75%.

Устранение различий в показателях работы

Различия в показателях работы - это не всегда плохо. Например, отделения банков и страховых агентств, действующие на перспективных рынках, вполне ожидаемо будут получать более высокую прибыль и страховые премии. Однако разница в таких операционных показателях, как коэффициент конверсии, - верный признак того, что в работе используются далеко не все возможности для развития.

Для примера возьмем один из основных показателей эффективности: количество встреч с клиентами. В одном из банков Северной Европы различия в результатах работы отделений более чем на 60% объяснялись тем, что количество встреч с клиентами в расчете на одного специалиста по продажам было далеко не одинаковым. Устранение этого разрыва позволило увеличить объем продаж в отделениях на 15-20%.

Такая ситуация во многом характерна и для страховой отрасли: высокоэффективные страховые агенты часто проводят 15-20 встреч с клиентами в неделю, тогда как их менее удачливые коллеги с трудом дотягивают до десяти. Кроме того, и результативность встреч у высокоэффективных сотрудников оказывается выше, поскольку основную часть своего времени они посвящают работе с потенциально более выгодными клиентами и заключают гораздо больше договоров. Самые успешные страховые агенты доводят до оформления семь договоров из десяти, тогда как отстающие демонстрируют чуть более половины этого показателя: у них меньше четырех из десяти предложений заканчиваются подписанием договора.

Хотя уровень квалификации сотрудников всегда будет разным, значительного повышения эффективности можно добиться за счет применения методов бережливого управления, позволяющих оптимизировать рабочие процессы, внедрять и совместно использовать передовые схемы работы, а также устранять те операции, которые не создают дополнительных преимуществ для клиентов. Как показывает наш опыт, эти методы столь же эффективны в условиях фронт-офиса, как и в бэк-офисе. После внедрения принципов бережливого управления в подразделении продаж некий латиноамериканский банк смог увеличить количество встреч с клиентами на 50%, а общий объем продаж - на 20%; при этом удалось сократить штат сотрудников, не занятых в продажах, более чем на 20%. А страховая компания из Европы добилась устойчивого повышения производительности труда страховых агентов на 15-50%.

Рост эффективности и снижение затрат - не единственные преимущества, которые можно получить, внедрив принципы бережливого управления в сферу продаж. Организация процесса продаж на основе бережливых принципов повышает заинтересованность сотрудников в результатах работы и способствует улучшению качества обслуживания клиентов, а также обеспечивает устойчивый долгосрочный эффект от проведенных преобразований. Далее в статье мы рассмотрим, каким образом можно внедрить методы бережливого управления процессом продаж в финансовых учреждениях, и проанализируем некоторые ключевые факторы успеха при осуществлении преобразований.

Изменение методов работы в подразделении продаж

Финансовые учреждения, стремящиеся максимально повысить экономическую эффективность своей филиальной или агентской сети, смогут убедиться, что бережливая система управления позволяет уделять больше времени процессу продаж, стандартизировать подход к организации продаж и обеспечивать более жесткий контроль за результатами работы сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами.

Уделять больше времени процессу продаж

В работе сотрудников фронт-офиса стоимость создается в процессе непосредственного взаимодействия с клиентами. Однако банковские специалисты по розничным продажам в среднем тратят меньше половины своего рабочего времени на предложение продуктов и услуг клиентам или на участие в мероприятиях, связанных с управлением продажами (наставничество, планирование или развитие навыков). Остальное время уходит, как правило, на обслуживание и выполнение административных функций. Методы бережливого управления - это оптимальный способ сократить административную нагрузку и повысить эффективность продаж на 20-30%.

Чтобы высвободить время для продаж, учреждения, работающие в соответствии с принципами бережливого управления, устраняют ненужные рабочие операции, например ввод идентичной информации в несколько разных систем (бэк-офиса, управления отношениями с клиентами, учета и контроля продаж). Такие учреждения автоматизируют рутинные операции и побуждают клиентов пользоваться интернетом для отправки простых запросов или же поручают обеспечение продаж сотрудникам, обычно выполняющим другие функции, - например, операционистам, когда те не заняты обслуживанием клиентов.

Для оптимизации остальных видов деятельности по продажам можно стандартизировать методику подготовки встреч с клиентами, автоматизировать процесс предоставления информации по кредитным заявкам, разработать простые процедуры для продажи продуктов и услуг, а также осуществить централизацию функций по работе с потенциальными клиентами. Благодаря сочетанию этих методов некоторым финансовым учреждениям, где административная нагрузка специалистов по продажам была особенно высокой, удалось удвоить, а в ряде случаев даже утроить объем продаж.

Методы бережливого управления с таким же успехом можно применять в страховых агентствах и отделениях по управлению активами состоятельных лиц. Одна крупная служба продаж с персоналом свыше 10 000 консультантов, работающих с клиентами, смогла сократить операционные затраты отделения на 10-15%, используя бережливые методы для управления основными процессами и видами деятельности. Например, за счет оптимизации и автоматизации открытия счетов удалось сократить общее время, затрачиваемое на эту операцию, с 19 000 до 13 000 часов в год и одновременно уменьшить продолжительность обслуживания клиентов на 33%. Дополнительное время, которое высвободилось для продаж, было эквивалентно полутора штатным единицам в каждом отделении.

В большинстве случаев применение бережливых методов позволяет финансовым учреждениям высвободить не менее половины времени, которое затрачивается на деятельность, не связанную с продажами. Однако дополнительное время - это лишь одна сторона медали. Дальнейшая задача - с пользой распорядиться этим временем: снизить затраты, повысить качество обслуживания и увеличить объем продаж. Однако эти мероприятия необходимо тщательно продумать и заранее спланировать, поскольку улучшения не произойдут сами по себе. В одном европейском банке, где с целью высвобождения дополнительного времени для продаж были централизованы админиcтративные функции, результат оказался прямо противоположным: время на проведение продаж уменьшилось с 32 до 29% совокупного рабочего времени отделения. Если не внедрены структуры и системы, помогающие формировать новые модели поведения, и не создана соответствующая мотивация, чтобы работать по-новому, люди вскоре возвращаются к привычным методам работы.

Повышение производительности персонала и конкурентоспособности продуктов банка: пример внедрения принципов бережливого производства в области андеррайтинга

Павел Большаков, Семен Яковлев

Система бережливого производства (Lean) может с успехом применяться в решении практически любых задач банка, связанных с повышением эффективности процессов, будь то продажа продуктов, обслуживание, удержание клиентов или снижение операционных затрат. В этой статье приведен пример из практики: внедрение принципов бережливого производства в подразделении банка, занимающемся андеррайтингом розничного кредитования, помогло снизить операционные расходы и повысить конкурентоспособность предлагаемых банком продуктов.

Когда один из крупных российских банков столкнулся с высоким показателем CIR (соотношение расходов и доходов), для повышения производительности и качества обслуживания было принято решение о внедрении системы Lean во всех операционных и вспомогательных подразделениях банка. В качестве одного из первых подразделений для внедрения принципов бережливого производства был выбран департамент, рассматривающий заявления физических лиц на получение кредита.

Первичная диагностика процесса выявила несколько существенных недостатков: длительное время рассмотрения заявок, значительная разница в производительности труда между сотрудниками (до 100%) и в доле одобренных заявок (до 75%), высокий уровень ошибок на этапе ввода данных (до 50%), а также большой объем операций, выполняемых вручную. Управление подразделением усложнялось большими и непредсказуемыми очередями между различными этапами рассмотрения кредитных заявок, систематическими переработками и ненормированным графиком работы сотрудников, что дополнительно отражало необходимость изменений процесса, которые позволили бы повысить лояльность клиентов и сотрудников. Многие из перечисленных недостатков были результатом разделения организации процесса прохождения кредитной заявки на несколько групп (этапов), отвечающих за разные части процесса: ввод и проверку корректности данных; проверку заемщика и принятие решения; сообщение заемщику о решении и организацию выдачи кредита. Такая структура работы не позволяла сотрудникам банка видеть процесс целиком и понимать, каким образом качество их работы влияет на его конечный результат. Кроме того, деятельность в области андеррайтинга обладает выраженной сезонностью, которая не учитывалась при планировании загрузки подразделения. В связи с этим во внепиковые периоды наблюдался структурный избыток сотрудников, а в периоды пиковой нагрузки уровень обслуживания существенно снижался из-за увеличения сроков рассмотрения кредитных заявок.

Анализ организационных факторов и результаты диагностики процесса позволили в течение первого месяца сформулировать эффективное и быстрое для реализации решение, связанное с изменением организационной структуры подразделения. Такое решение заключалось в создании ячеек сквозного процесса (end-to-end process workcells). В этих ячейках специалисты по каждому из отдельных этапов процесса объединены таким образом, чтобы размер очередей между этапами был минимальным. Пример подхода приведен на схеме 1.

Эффект от внедрения ячеек сквозного процесса состоит из нескольких элементов:

Увеличение производительности и снижение общего времени, необходимого для обработки кредитных заявок, за счет снижения очередей и простоев между разными этапами процесса;
Снижение доли переработок и ошибок за счет постоянной обратной связи между этапами в рамках одного подразделения;
Повышение уровня навыков и снижение оттока сотрудников за счет использования возможностей обучения новым ролям и переключения между различными ролями.

Для проверки гипотез о росте эффективности процесса за счет применения нового организационного подхода в течение трех месяцев был разработан и успешно реализован пилотный проект для подразделения андеррайтинга и смежных функциональных служб. В рамках пилотного проекта было принято решение об организации тестовой ячейки, которая позволила «замкнуть» все ключевые этапы процесса - ввод данных, оценку и принятие решения по заявке, а также выдачу кредита - в рамках одного подразделения. При этом была обеспечена максимальная функциональная взаимозаменяемость сотрудников, то есть возможность переключения сотрудников с одной роли на другую в случае возникновения очередей или недостаточного потока заявок. На схеме 2 приведена иллюстрация организации процесса в рамках ячейки сквозного процесса.

Пилотный проект был организован в два этапа. Сначала в течении одного месяца были проведены планирование и проектирование тестовой ячейки, затем в течении последующих двух месяцев была организована работа ячейки, проведено ее сопровождение и замерен результат. Быстрое развертывание тестовой ячейки и сопровождение ее работы удалось организовать благодаря следующим специально разработанным инструментам:

Набор необходимых организационных и технических требований, обеспечивающих готовность ИТ-систем к управлению потоком заявок, готовность сотрудников к работе в рамках тестовой ячейки, готовность помещения и необходимые условия труда;
Модели по управлению потоком и оценка необходимых трудозатрат на различных этапах сквозного процесса, позволяющая понять необходимый размер ячейки - количество персонала в рамках каждого функционального направления в зависимости от интенсивности потока и уровня одобрения по выбранному продукту;
Матрицы взаимозаменяемости сотрудников, составленные, в свою очередь, на основе матрицы квалификации и опыта персонала;
Правила управления потоком заявок и правила перераспределения сотрудников. Этот инструмент был специально разработан для руководителя ячейки и позволял в течение 3-5 минут принять решение о необходимости переключить то или иное количество сотрудников с одной роли на другую;
Набор управленческих инструментов - доски визуализации, регулярные утренние совещания, системы отчетности.

Реализация пилотного проекта позволила банку добиться существенного улучшения показателей практически по всем проблемным направлениям, выявленным на этапе диагностики. Улучшение качества ввода данных и уменьшение очередей между этапами было обусловлено выравниванием нагрузки на сотрудников за счет перераспределения ролей в случае большого входящего потока кредитных заявок. Стандартизация процесса и применение таких инструментов, как доска визуализации, позволили сократить разброс в индивидуальных показателях производительности труда. В результате сократилось время рассмотрения заявки и был обеспечен более высокий средний процент одобренных заявок. Основные результаты пилотного проекта приведены на схеме 3.

Итоги этого проекта говорят о том, что инструменты Lean могут с успехом применяться в российских условиях. При этом, как показал приведенный пример, положительный результат достигается за счет применения как инновационных, так и базовых инструментов Lean (доски визуализации, система отчетности, регулярные оперативные совещания, система мотивации и другие). Более того, такой подход применим к широкому кругу процессов в банках, страховых, телекоммуникационных и других сервисных компаниях; он позволяет в минимальные сроки и без существенных инвестиций значительно повысить производительность труда и уровень конкурентоспособности продуктов на рынке.

Павел Большаков
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Стандартизировать методы продаж

Традиционные меры стимулирования продаж зачастую влияют лишь на тех сотрудников, которые уже демонстрируют высокие результаты, а при наличии стимулов начинают работать еще лучше, тогда как важнее было бы за счет этих мер сформировать у менее результативных сотрудников навыки, которые необходимы им для улучшения своих показателей. Если руководство стремится к тому, чтобы все специалисты по продажам добивались стабильно высоких результатов, не следует просто отправлять людей «в свободное плавание» и вынуждать их самостоятельно искать клиентов, распределять ресурсы и формировать собственные методы работы. Напротив, необходимо внедрять стандартные процедуры продаж, которые разработаны с учетом передового опыта и ориентированы на сглаживание различий в показателях эффективности. Во многих учреждениях полагают, что у них уже внедрены стандартные процедуры продаж, однако если более внимательно посмотреть, чем на самом деле занимаются специалисты по продажам, часто можно увидеть, что эти процедуры на практике фактически не применяются.

Чтобы разработать наиболее эффективные процедуры работы и убедить специалистов по продажам выполнять их, вначале следует шаг за шагом изучить текущий процесс и проанализировать, как сотрудники фронт-офиса устанавливают отношения с клиентами, договариваются о встречах, проводят переговоры, консультируют, заключают договоры и осуществляют дальнейшую работу с клиентами. При этом в ходе анализа необходимо отмечать самые эффективные методы для дальнейшего использования. Затем руководители поэтапно формируют такой подход к процессу продаж, который, по их мнению, должны использовать сотрудники, и определяют необходимые навыки, инструменты и системы, а также устанавливают оптимальный уровень стандартизации.

Приведем пример. В некоторых учреждениях используются жестко регламентированные процедуры назначения встреч с клиентами. Часто эту функцию выполняют сотрудники, не участвующие в продажах, операторы колл-центра или внешний подрядчик. При этом в ходе переговоров с клиентами применяется гораздо более гибкий подход, учитывающий конкретные обстоятельства и потребности каждого клиента.

В других учреждениях стандартизируется сам процесс переговоров: разрабатываются типовые повестки дня по самым распространенным темам встреч - например, полный обзор продуктов или короткая встреча для продажи конкретных продуктов и услуг. Также внедряются инструменты, которые помогают консультантам вести переговоры наиболее эффективно, - в частности, руководства по продуктам с перечнем убедительных аргументов в пользу приобретения предлагаемых продуктов, а также анкеты, помогающие выявить потребности клиента. Одна североамериканская компания по страхованию жизни разработала набор сценариев для страховых агентов, которые можно было использовать при переговорах с клиентами. По каждому сценарию у агента был готовый набор фраз или план встречи для выстраивания диалога с клиентом. Благодаря этим инструментам производительность труда агентов с большим опытом работы выросла более чем на 15%, и при этом повысился уровень удовлетворенности клиентов.

В одном азиатском банке результативность продаж по исходящим телефонным звонкам сильно варьировалась как в рамках одного отделения, так и между разными отделениями. Такая ситуация требовала серьезных и масштабных преобразований. Например, в одном из отделений среди сотрудников с сопоставимым стажем работы и схожей клиентской базой производительность труда самого эффективного из них в пять раз превышала результаты наименее эффективных коллег. Чтобы улучшить показатели менее продуктивного персонала, в банке ввели стандартную процедуру работы с клиентами, в которой указывалось, кому и когда нужно звонить и что говорить. Эта мера позволила сократить личный портфель клиентов руководителя подразделения, благодаря чему он смог больше времени уделять подчиненным, наблюдать за их действиями и ежедневно обучать их в процессе работы.

В некоем финансовом учреждении был проведен анализ существующих моделей работы и планирования встреч с клиентами, чтобы разработать стандартный еженедельный график с установленным расписанием звонков, встреч, административных обязанностей и обсуждений вопросов эффективности с сотрудниками. Сначала все агенты по продажам должны были строго соблюдать установленный график, но через некоторое время более эффективным из них разрешили скорректировать его исходя из собственных потребностей (см. схему 1).

Возможно, специалистам по продажам, привыкшим работать самостоятельно, будет нелегко привыкнуть к установленному графику. Одной европейской страховой компании удалось преодолеть первоначальное сопротивление персонала благодаря тому, что самых успешных страховых агентов попросили работать совместно с коллегами, следуя собственному еженедельному графику. Попробовав работать по такому графику и достигнув более высоких результатов, другие агенты приняли нововведение с большей готовностью.

За счет систематического анализа и оценки процесса продаж финансовые учреждения формируют базу фактических данных для дальнейшего развития. При организации процесса продаж по новым правилам руководству следует учитывать конечные планы продаж, чтобы устанавливать обязательные для достижения цели по ключевым показателям, таким как количество обсуждений с клиентами в неделю, периодичность встреч с клиентами и темпы приобретения продуктов.

Усиливать контроль за результатами работы

Когда финансовому учреждению удается высвободить больше времени для продаж и стандартизировать процесс с учетом передовых методов, руководители по продажам могут применять новые разработанные критерии и целевые показатели, чтобы оценить результаты деятельности подчиненных и помочь им освоить новые методы работы. С точки зрения контроля за эффективностью необходимо учесть два основных аспекта: оценивать не только результаты, но и конкретные действия и обеспечивать прозрачность информации о результатах работы. Оценивать конкретные действия сотрудников необходимо, поскольку, если в процессе управления продажами и при обсуждении вопросов эффективности внимание акцентируется только на результатах, руководители не способны увидеть слабые звенья в самом процессе организации продаж. К тому времени, когда будут получены результаты, исправлять ситуацию, возможно, будет уже слишком поздно. Однако когда руководители контролируют текущий процесс работы - например, количество встреч с клиентами, проведенных на текущей неделе, и количество встреч, запланированных на следующую, - они могут быстро принять необходимые меры.

Обеспечивать прозрачность информации стало значительно легче с появлением визуальных инструментов управления эффективностью, таких как доски визуализации, которые позволяют ежедневно контролировать ход работы в отделении. Другим мощным вспомогательным средством являются таблицы эффективности - интерактивный инструмент управления, который дает наглядное представление о результатах работы как отдельных сотрудников, так и всего отделения в целом, а также позволяет сравнивать показатели сотрудников или подразделений одного уровня: специалистов по продажам с сопоставимым образованием и опытом работы или отделений с аналогичными рыночными возможностями и стартовыми условиями деятельности (см. схему 2).

С помощью системы показателей, используемой для оценки результатов деятельности отделений, руководители сначала могут получить общее представление о финансовых показателях работы, а затем более подробно проанализировать конкретные направления операционной деятельности, которые стоят за этими цифрами. Линейные руководители используют таблицы эффективности, чтобы выявить, какое обучение и поддержка необходимы специалистам по продажам, находящимся у них в подчинении, а руководители высшего звена используют эти таблицы для анализа общей ситуации с кадровыми ресурсами, которая влияет на всю организацию в целом.

В организациях, работающих в соответствии с принципами бережливого управления, основное внимание уделяется наставничеству и обучению, перед линейными руководителями ставятся четкие задачи, а в помощь им даются простые инструменты и процедуры. Основную часть своего времени руководители проводят с подчиненными в рабочем процессе, наблюдая за их действиями и обеспечивая обратную связь. В идеале они должны выявлять конкретные пробелы в квалификации каждого члена группы и составлять индивидуальные планы развития. Информация о стаже работы и навыках сотрудников помогает определить характер и периодичность обучения (см. схему 3). В одном розничном банке от линейных руководителей требуется обучать своих подчиненных в двух направлениях: развитие навыков (на основе наблюдений за взаимодействием сотрудника с клиентами по телефону и лично) и эффективность работы (на основе результатов деятельности сотрудника по основным показателям). Каждый месяц с каждым сотрудником проводится как минимум одно совещание для обсуждения навыков и еще одно - для обсуждения вопросов эффективности. В конце каждого совещания руководитель и специалист по продажам составляют краткий план развития, выполнение которого проверяется в начале следующей встречи. После введения в банке этого подхода объем продаж увеличился более чем на 20%.

Однако не только линейным менеджерам следует изменить свой подход к наставничеству. Руководителям высшего звена также необходимо пересмотреть методы управления и развития подчиненных. Например, при постановке задачи перед сотрудниками большинство руководителей высшего звена по умолчанию подразумевают, что у тех есть необходимая квалификация для ее выполнения. Как правило, они не анализируют, насколько эффективно подчиненные смогут выполнить поставленную задачу, и не уделяют время тому, чтобы помочь им улучшить свои навыки.

Рассмотрим наглядный пример. Перед руководителем службы продаж одной европейской страховой компании стояла задача усовершенствовать навыки проведения совещаний по обсуждению вопросов эффективности. На тот момент все обсуждение сводилось к тому, что руководитель выражал недовольство работой подчиненных - четырех директоров региональных подразделений, - а те искали оправдания в ответ. В рамках программы бережливых преобразований руководитель службы продаж раз в неделю по 30 минут занимался с приглашенным экспертом, который помогал ему выявить пробелы в навыках региональных директоров и найти способы устранить эти пробелы. Обучение дало руководителю необходимые знания, и в ходе обсуждений с подчиненными он действительно начал решать проблемы, устраняя первопричины низкой эффективности сотрудников по работе с клиентами. Помимо этого, он принимал участие в обсуждениях, которые региональные директора проводили с менеджерами по продажам. Привыкнуть к новым методам работы было непросто. Двух региональных директоров пришлось заменить, но результаты были поистине впечатляющими: через год после начала бережливых преобразований доход от страховых премий вырос более чем на 20%, а в следующем году - еще на 10%.

Разница в показателях работы специалистов по продажам в большинстве финансовых учреждений настолько велика, что внедрение методов бережливого управления для развития навыков сотрудников с невысокой производительностью может принести огромную выгоду. Система бережливого управления также служит прочным фундаментом для дальнейших улучшений, поскольку позволяет жестко регламентировать основные рабочие процессы и повысить прозрачность информации о результатах работы. У тех учреждений, которые уже внедрили систему бережливого управления в бэк-офисе, есть блестящая возможность использовать полученные навыки и опыт преобразований для повышения эффективности продаж. С другой стороны, для тех компаний, которые только начинают знакомиться с концепцией бережливости, сфера продаж может стать хорошей отправной точкой на пути преобразований. Так или иначе, чтобы получить максимальную выгоду от системы бережливого управления, необходимо воспринимать ее не как единовременную меру по стимулированию продаж, а как принципиально новый подход к управлению процессом в целом.

Павел Большаков - консультант McKinsey, Москва
Штефан Роггенхофер (Stefan Roggenhofer) - партнер McKinsey, Мюнхен
Семен Яковлев - партнер McKinsey, Москва

Страховые