Smatra se da je jedna od najvećih međunarodnih banaka Sberbank. U jesen 2010. godine dobio je status specijalizovanog akcionarskog društva, kombinujući investicione i komercijalna djelatnost. Podružnice dobro rade u Turskoj, Srbiji, Češkoj, Belorusiji, kao iu Mađarskoj, Švajcarskoj i Nemačkoj.

Komercijalno akcionarsko društvo (Sberbank) radi sa fizičkim licima i pravna lica, velike organizacije i mala preduzeća.

Više od 40 posto običnih Rusa ima depozite kod Sberbanke i aplicira za razne vrste kreditnih usluga.

Sberbank, koja se etablirala kao najpouzdanija, zapošljava samo odgovorne stručnjake koji su spremni pomoći u dobijanju kredita, depozita ili izdavanju kartice za primanje plaća ili kreditne kartice. AT akcionarsko društvo rade i spremni su da prosvijetle svakoga u oblasti bankarskih proizvoda.

Konsultant Sberbank je stručnjak koji odgovara na pitanja od interesa za klijente. Ima pravo da daje stručne savjete o nabavci bankarskih proizvoda, pomaže u donošenju pravog izbora.

Za detaljnije razumijevanje službene dužnosti specijalistički konsultant Sberbanke, potrebno je započeti s procjenom glavnih tipova odjela u kojima konsultanti rade. Postoje tri karakteristične grupe:

Društvene podjele
Sberbanci ovog tipa vjeruju uglavnom ljudi starosne dobi za penziju, a oni čine skoro 99% svih klijenata. Stariji ljudi dolaze u ordinaciju da se skinu ili obuku gotovina, platiti javna komunalna preduzeća, primati penziju ili otvoriti depozit.
Podjele toka
Takve kancelarije se nalaze na mestima gde je stalno velika gužva (hipermarketi, zabavni centri). Ovdje su bankarski stručnjaci podložni čestoj rotaciji i pod ogromnim su pritiskom zbog velikih redova novih klijenata, čestih pritužbi i zahtjeva za pomoć. Osnovna djelatnost ovakvih odjeljenja je izdavanje kredita, izvršenje deviznih transakcija, prijem zahtjeva za izdavanje kartica.
Pokrajinske podjele
Takvi uredi raspoređuju svoje aktivnosti na periferiji (sela, okružni centri). Rotacije zaposlenih se ne dešavaju često zbog rijetkog protoka ljudi različitog društvenog statusa.

Objektivna procjena profesije "konsultant"

Specijalnost "Konsultant za bankarske proizvode" za neke može biti "početak" u karijeri.

Osnovne karakteristike koje kandidat za ovu poziciju treba da ima:

Visoka inteligencija. Specijalistu je potrebna harizma kao alat za uvjeravanje potencijalnih klijenata da kupe bankarske proizvode.
Psihološka i fizička stabilnost. Konsultant provodi dosta vremena "na nogama", stalno je u pokretu, kreće se po poslovnici banke. Otpornost na stres je potrebna kada banku posjećuju konfliktni klijenti koji dolaze sa pritužbama i izjavama.
Mogućnost korištenja programa kao što su Outlook, Microsoft Word, Internet i drugi.
Više / nepotpuno visoko / srednje stručno / srednje obrazovanje.
Odanost, ljubaznost.
Želja za napredovanjem na ljestvici karijere.
Kompetentan govor, logično razmišljanje.
Prezentativni izgled.

Konsultant za bankarske proizvode u Sberbank je dužan da:

Poznavati princip rada bankomata i terminala, pružiti pravovremenu pomoć klijentima u pitanjima vezanim za korištenje samouslužnih uređaja. Privucite klijente da koriste bankomate i terminale.
Pregovarajte s posjetiteljima, razjasnite njihovu svrhu posjete banci.
Biti u stanju riješiti konfliktne situacije.
Proučite literaturu koja pokriva pitanja kao što su: „Proizvodi Sberbanke“, „Kako poboljšati korisničku uslugu?“, „Estetika. Pravila ponašanja” itd.
Konsultant za bankarske proizvode u Sberbanci bi trebao biti u mogućnosti prodati relevantne bankarske usluge:

"Besplatno internet bankarstvo" - usluga za korisnike na daljinu "Sberbank Online". Moguće je servisirati račune klijenata bez napuštanja kuće, vršiti izvode, vršiti transfere novca. Radno vreme "Internet banke" - non-stop, sedam dana u nedelji i državni praznici. Pogodan pristup vašem ličnom računu sa bilo kog uređaja (računar, mobilni telefon, tablet), biti bilo gdje u zemlji;
„Slobodno Mobilna banka» - SMS-obaveštenja o prijemu i utrošku sredstava na/sa računa klijenta;
"Besplatno automatsko plaćanje" - automatsko dopunjavanje usluge svih mobilnih operatera;
"Besplatna zahvala Sberbanke" - bonus sistem nagrade pri plaćanju Sberbank karticom za robu i usluge na pijacama i Internetu;
"Besplatna banka na poslu" - ova usluga uključuje konsultacije o bankarskim proizvodima od strane stručnjaka na radnom mjestu klijenta. Individualne konsultacije menadžera i prezentacije održavaju se u bilo koje pogodno vrijeme. Pomoć specijaliste u pripremi dokumenata.

Motivacioni faktori konsultanta

Od čega zavisi konsultant za bankarske proizvode Sberbanke? Naravno, iz motivacije samog specijaliste.

U početku, kada se prijavljujete za posao u odjelu Sberbanke, očekuje se nizak nivo plata, otprilike 18-19 hiljada rubalja (u zavisnosti od regije). Specijalista mesečno, pored plate, prima i bonuse ako je ispunio „plan“ prodaje bankarskih proizvoda pod logom „FREE“. Da bi dobio dodatnu gotovinu u obliku 100% bonusa od plaće, stručnjak mora ostvariti prodaju za 200 posto. To je moguće uz kompetentan rad menadžera, kao i uz povoljnu lokaciju odjela Sberbank. Najviše "novčane" tačke su "Podjele toka".

Također se nagrađuje za svaki depozit uplaćen putem samouslužnih terminala. Depoziti otvoreni preko blagajnika-operatera smatraju se dodatnim bonusom na platu.

Završna faza prilagođavanja proizvoda tržištu je prilagođavanje tržišta proizvodu.

Clive James

Vrste kanala prodaje bankarskih proizvoda

Masovna prodaja u okviru sheme "finansijskog supermarketa" uključuje opsluživanje velikog broja kupaca sličnih po potrošačkim preferencijama i provođenje sličnih bankarske operacije. Maloprodaja se obično obavlja stacionarno i zahtijeva stvaranje široke mreža ekspozitura. S tim u vezi, glavni rizik od direktnih finansijskih gubitaka u poslovanju sa stanovništvom je nepopunjavanje potrebnih obima bankarskog poslovanja onim kapacitetima koji su stvoreni za ovaj posao (bankarska infrastruktura: filijale, predstavništva, akvizicije, registrovane blagajne, obradu, POS-terminalnu opremu itd.). ). Ako se to dogodi, onda možemo govoriti o slabom radu marketinških službi banke, koje su slabo istraživale tržišne segmente i nisu bile u stanju da stimulišu potražnju u potrebnom za maloprodaja tomovi.

Na primjer, da bi se razvio kartično poslovanje, godišnji obim izdavanja mora biti najmanje 1 milion kartica, a istovremeno sa njima mora biti obavljeno najmanje 100.000 transakcija mjesečno. Minimalni prag isplativosti za ekspres kredite je na nivou od 200.000 potrošača, a za uslugu SMS bankarstvo - 100.000 korisnika. Dakle, osnov za ostvarivanje dovoljnog prihoda za održavanje potrebnog nivoa profitabilnosti u poslovanju sa stanovništvom je promet na računima klijenata.

Glavni problem maloprodaje je stvaranje sistema kvalitetnog upravljanja troškovima u svim fazama životnog ciklusa. Zbog visokih početnih troškova za formiranje prodajne infrastrukture, posebno je važno za „finansijski supermarket“ kreiranje pristupačnih i jeftinih proizvoda. Međutim, mnoge banke sa stanovništvom previše su željne proširenja asortimana, što dovodi do još jednog problema: kreirani proizvodi ne nailaze na potražnju, a pokušaji da se nametnu klijentima loše se odražavaju na imidž banke. U poslovanju sa stanovništvom, menadžer prodaje treba da usađuje psihologiju velikog prodavca u supermarketu. Širok spektar usluga omogućava vam da u potpunosti iskoristite princip zamjenjivosti i komplementarnosti.

Ciljana (individualna) prodaja po shemi "finansijskog butika" uključuje traženje određenih grupa kupaca i ekskluzivnih oblika usluge. Mali broj operacija i relativno mali početni troškovi zahtijevaju da se menadžeri prodaje fokusiraju na postizanje visoke marže od prodaje pojedinačnih proizvoda. Na primjer, minimalni prag profitabilnosti u "finansijskom butiku" za gotovinsko poravnanje može biti 15-20% troškova. Glavni rizik pojedinačnog oblika prodaje je gubitak klijenta.

Primjer je Trade Finance Bank (LLC), koja se pozicionira kao jedinstvena institucija na finansijskom tržištu. Misija banke je povećanje vrijednosti klijenata i same banke u obostrano korisnoj saradnji, što je izraženo u sloganu „Umjetnost povećanja vrijednosti“.

Osnovni kriterijum za delatnost banke, koja je usmerena na razvoj različitih oblika usluga korišćenjem tehnologije finansijskog butika (češće se koristi termin Private Banking), je kvalitet koji se postiže jedinstvenošću, pouzdanošću i efikasnošću.

Zbog sve većih zahtjeva pojedinačnih klijenata za kvalitetom usluge, banke koje razvijaju strategiju privatnog bankarstva proširuju standardni asortiman usluga, koji uključuje:

Personal management.
Usluga u posebnoj prostoriji.
Finansijsko i porezno savjetovanje.
Pristup forex transakcijama.
Otvaranje metalnih računa.
Više povoljne stope i stope.
Transakcije nekretninama.

Na osnovu proizvoda mogu se razlikovati sljedeće metode prodaje: pojedinačna prodaja, pakiranje, unakrsna prodaja, unakrsna prodaja. Pojedinačna prodaja uključuje prodaju proizvoda pod jednim imenom, na primjer, otvaranje tekućeg računa ili dobijanje kredita. Pojedinačna prodaja može dopuniti već korištenu listu proizvoda ili biti poseban objekt planiranja za probnu prodaju.

Danas je najpopularnija strategija povezivanja bankarskih proizvoda, koja se može široko koristiti kako na nivou glavne banke tako i na nivou određene prodajne kancelarije. Serijska prodaja razmatra dostupne proizvode kao pojedinačne artikle u katalogu srodnih usluga i omogućava vam da identifikujete i kreirate set proizvoda koji bi u potpunosti zadovoljio potrebe klijenta, čime se garantuje najbolja interakcija sa njim.

Paket može uključivati sezonske proizvode (porezi, doprinosi za godišnji odmor, krediti za izgradnju). Na primjer, u slučaju periodičnosti plaćanja poreza, možete ponuditi njihovu avansnu uplatu. Praksa banaka je uključivala godišnje uvođenje sezonskih depozita sa fleksibilnim sistemom obračuna kamate. U slučaju prijevremenog traženja depozita ili njegovog dijela, kamata varira u zavisnosti od roka stvarnog prisustva sredstava u depozitu.

Kvalitet proizvoda je u direktnoj vezi sa kvalitetom usluge i podrazumijeva, prije svega, povezivanje očekivanja klijenata i onoga što banka može ponuditi. Koncept efektivnosti prodaje, dakle, uključuje tako složen koncept kao što je prijateljski odnos sa klijentelom, a ovaj element se s pravom može uvrstiti u tehnologiju pakovanja proizvoda.

U tabeli. 4.1.1 prikazuje primjere tradicionalnog povezivanja bankarskih proizvoda za pojedince na nivou filijale.

Tehnologija paketne prodaje zahtijeva odgovarajući profesionalni nivo kompetentnosti (poznavanje asortimana banke, sposobnost predstavljanja ponuđenih proizvoda, pomoć u njihovom korištenju), komunikacijske vještine (pažnja, ljubaznost, ljubaznost, sposobnost pridobijanja).

Tabela 4.1.1

Primjeri tradicionalnog povezivanja bankarskih proizvoda za pojedince na nivou filijale

Sposobnost održavanja dugotrajne komunikacije (za neke klijente i vrste kupljenih usluga period komunikacije je duži nego za druge), poštovanje mjesta i hijerarhijskog nivoa komunikacije (za VIP klijente potrebno je učešće menadžera, pružanje ugodnijeg okruženja), korištenje potrebnih regulatorni zahtjevi(izgled, komunikacija sa kupcima itd.).

U praksi mnogih banaka sa velikim filijalama koristi se metod kao što je unakrsna prodaja.

Unakrsna prodaja je ponuda srodnih proizvoda klijenteli. Uz to, može se izvršiti i zamjena onih proizvoda koji su u jednom trenutku već bili konzumirani, a novi proizvodi se mogu ponuditi u zamjenu (cross-selling). Ova strategija donosi dobar profit i omogućava postizanje prednosti u odnosu na konkurenciju. Jedan od osnovnih uslova za uspeh ovu metodu- logična konstrukcija asortimana proizvoda u odnosu na zahtjeve kupaca. Proizvodi moraju biti interesantni i privlačni kupcu i uključeni u paket usluga koji se u svakom trenutku može ponuditi na prodaju.

Na listi srodnih i zamjenjivih proizvoda za klijente koji još nisu privučeni, ali su značajni za banku, mogu se naći i oni proizvodi koje sadašnja klijentela ne koristi, ali bi ih mogla zanimati u budućnosti.

Ova strategija vam omogućava da planirate prodaju i optimalno koristite resurse banke. Takođe vam omogućava da bolje razumete očekivanja potrošača i procenite tržište. Drugi važan aspekt unakrsne prodaje i unakrsne prodaje je konkurentska prednost koja dolazi iz toga. Klijent smatra da se njegovi najrazličitiji zahtjevi u bankarskim proizvodima mogu zadovoljiti samo u ovoj banci. Na primjer, ako kupac kupuje putničke čekove od banke, može mu se savjetovati da kupi osiguranje od nezgode dok putuje u inostranstvo. Strategija serijske i unakrsne prodaje omogućava vam da uspostavite stabilne i dugoročne odnose sa kupcima i povećate udio lojalnih kupaca.

Kako bi razvila i implementirala strategiju za sticanje većeg povjerenja klijenata, banka treba da kreira efikasan informacioni sistem. Prodajni ured treba da ima pristup svim informacijama o klijentu: vrsti odnosa sa filijalom, broju i vrsti proizvoda koji se konzumiraju, kvalitativnom i kvantitativnom prometu, glavnim vrstama potražnje za bankarskim uslugama itd. Posjedujući ove informacije, Ti moraš:

1. grupne informacije za svaki segment klijentele;
2. pripremiti paket proizvoda za svakog klijenta za naknadnu unakrsnu prodaju.

Direktna prodaja je povezana sa inicijativom prodavca, koji svoju ponudu upućuje direktno klijentu na njegovoj lokaciji. Obim direktne prodaje stalno raste i u nizu evropskih zemalja već premašuje 50% ukupnog prometa (u Rusiji, prema nekim procjenama, ne više od 1%).

Direktna prodaja - najteža vrsta prodaje, koja zahtijeva od prodavca da ovlada umijećem pregovaranja. Značaj direktne prodaje u bankarskoj praksi će se povećati iz sljedećih razloga:

1. Širenje mreže prodajnih mjesta bankarskih proizvoda i povećanje koncentracije klijenata koji imaju želju i mogućnost da kontaktiraju menadžere banaka.
2. Postepeni prelazak sa pasivnih oblika interakcije sa klijentom na sistem upravljanja odnosima. Svrha ovakvog sistema nije sklapanje jedne transakcije, već izgradnja dugoročnih odnosa sa klijentom.
3. Povećanje povjerenja kupaca u lično upravljanje i povećanje zahtjeva za individualnom uslugom.

Sve to zahtijeva naprednu obuku osoblja front officea banaka i prije svega menadžera klijenata. Obim direktne prodaje su veliki kupci, individualna usluga, kompleks bankarski proizvodi.

Tokom perioda rasta kreditiranje stanovništva veoma su popularni različiti tipovi „vezanog kreditiranja“, kada kupljena roba služi kao kolateral za kredit. Ova vrsta kreditiranja naziva se POS kreditiranje.

POS kreditiranje (POS - Point Of Sale) se može definisati kao grana poslovanja sa stanovništvom banaka, koja omogućava izdavanje kredita za određenu robu direktno u prostorijama trgovačkog preduzeća. Među robom visoke potražnje najveće učešće imaju mobilne komunikacije i računarska oprema.

Među bankama koje su aktivno radile na tržištu POS kreditiranja tokom perioda razvoja potrošačko kreditiranje Izdvojene su Alfa-Bank, Russian Standard, HKF banka, OTP banka, Rusfinance banka.

Dostupnost kredita (odluku o dobijanju povezanog kredita banka donosi u roku od 15-30 minuta, a dokumenti koji potvrđuju prihod nisu potrebni) i relativno mali iznos (oko 20 hiljada rubalja) dovode do povećanih rizika, pa banke postavljaju kamatne stope veće od tržišnih i primaju veći prihod nego kod konvencionalnog kreditiranja. Ovo objašnjava intenzivan rast POS kreditiranja u Rusiji od sredine 2000-ih. do 2014. godine, kada je počela recesija u privredi.

Smanjenje interesovanja bankara za tržište POS-kredita sasvim je prirodno. Potencijal ovakvih kredita je u velikoj mjeri ograničen listom roba i usluga preko kojih se može prodati kreditne šeme. Osim toga, izuzetno je teško koristiti različite online servise u POS kreditiranju, koji se u ovom trenutku aktivno razvijaju.

Promjene ekonomske situacije i rastuća nestabilnost u bankarski sistem prisilile banke da preorijentišu svoje prodajne strategije na kreditne kartice i razvoj POS kreditiranja u online trgovini. Počevši od 2011. godine, tržište kreditnih kartica u Rusiji počelo je brzo da raste. To je zbog ulaska na ovo tržište najvećeg izdavaoca platnih kartica - Sberbanke Rusije, koja je, pored prekoračenja, počela izdavati i revolving kreditne kartice različitih platnih sistema. Da bi ih izdala, Sberbank Rusije je pojednostavila postojeću proceduru izdavanja kreditnih kartica i uvela sistem bodovanja.

Drugo područje potrošačkog kreditiranja, koje je dobilo dinamičan razvoj posljednjih godina, je kreditiranje kupovine putem interneta. Za banku, POS kredit u online prodavnici ima nekoliko očiglednih prednosti:

nema potrebe za održavanjem osoblja stručnjaka na prodajnim mjestima;
kupci online prodavnica su atraktivnija kategorija zajmoprimaca;
ogromna publika online prodavnica.

Više od polovine klijenata stanovništva Sberbanke spremno je preporučiti Sberbank svojim prijateljima i poznanicima.

Indeks zadovoljstva klijenata CSI (Customer Satisfaction Index), koji karakteriše zadovoljstvo klijenata bankarskim uslugama, omogućava vam da procenite odnos cene i kvaliteta bankarskih proizvoda i usluga u smislu zadovoljavanja potreba i zahteva klijenata. U filijalama Sberbanke iznosi 9,1 bod od 10 mogućih. Najodaniji klijenti Sberbanke su mladi ljudi i predstavnici društvenog segmenta: brojke za ove kategorije su 61%, odnosno 57%. Tokom godine, Sberbank je dobila više od 860.000 recenzija klijenata. Sberbank provodi ankete o zadovoljstvu putem telefonskih poziva i SMS-a sa zahtjevom za procjenu kvaliteta usluge nakon posjete filijali ili poziva kontakt centru.

Alina Semenova, poslovni trener, Modern Insurance Technologies LLC. Često saradnja osiguravajućeg društva i banke zastoji zbog činjenice da zaposleni u banci nedovoljno aktivno nude proizvode osiguranja. Čini se da je sve urađeno kako treba: provedena je obuka (uključujući igre uloga), izdani su priručnici za obuku o tehnologiji prodaje, obradi prigovora i programima osiguranja. Učesnici treninga jednoglasno su izjavili da su sve razumjeli, a rezultati prodaje su razočaravajući.

Često saradnja osiguravajućeg društva i banke zastoji zbog činjenice da zaposleni u banci nedovoljno aktivno nude proizvode osiguranja. Čini se da je sve urađeno kako treba: provedena je obuka (uključujući igre uloga), izdani su priručnici za obuku o tehnologiji prodaje, obradi prigovora i programima osiguranja. Učesnici treninga jednoglasno su izjavili da su sve razumjeli, a rezultati prodaje su razočaravajući...

Psihoterapijske metode za prevazilaženje promašaja.

Pokušajmo analizirati problem. Da bismo to učinili, podijelimo ga na komponente.

Prvi blok problema su psihološke barijere prodavca i posebnosti njegovog ponašanja.
Drugi blok je slabo poznavanje programa osiguranja.
Treći blok je slabo razvijena vještina prodaje proizvoda osiguranja.
Četvrti blok je nedostatak znanja o psihologiji i ponašanju klijenta.

Sada pogledajmo svaki blok detaljnije.

Karakteristike ponašanja prodavca

Kakvo ponašanje prodavca ometa prodaju? Kao primjer, razmotrite situaciju u kojoj prodavač projektuje vlastita iskustva ili uvjerenja na kupca. Dakle, “pažljivo je pročitao” opis programa osiguranja i zaključio: nikome ne treba. Međutim, još uvijek morate prodati osiguranje: uprava je to naredila. Tada prodavač donosi još jedan "briljantan zaključak": ako ova usluga nema smisla, onda ću je prodati po najnižoj cijeni. I tu se javlja još jedan problem: mi prodajemo tarifni modul, a ne uslugu. Dozvolite mi da vam dam nekoliko primjera iz vlastitog iskustva.

Obuka o tehnologiji prodaje proizvoda osiguranja kod zvaničnog Lexus dilera. Mnogi će se složiti sa mnom da ovo nije jeftina marka automobila. U fazi dijagnosticiranja problema koji postoje tokom prodaje programa Casco, predlažem da se provede igra uloga. Zadatak je prodati kasko za novi Lexus RX 400. - Zdravo, ja sam Marina, kako vam mogu pomoći?

Poštovani, danas obrađujem dokumentaciju za novi Lexus RX 400, za tri dana preuzimam auto i želim da ga osiguram.
Veoma dobro. Sada ću vam reći koje programe imamo i odabrati najekonomičniju opciju za vas. Stani! Igra je u ovom trenutku zaustavljena. Zašto misliš? Zato što je klijent došao da sačini dokumente za skupi automobil, koji pored visoke tehnologije, kvaliteta i udobnosti, naglašava njegov status. Pitanja za prodavca:
Zašto koristite ovu frazu? Zašto započeti prodaju sa ponudom? Zašto ekonomična opcija?

Odgovora nije bilo, jer to uvijek radi prodavac. Jer "A ko će platiti 20.000 više ako možete kupiti jeftinije?" To je potpuno ista projekcija njihovih instalacija na klijenta.

Druga priča, stvarna, a ne igra.

Dolazim da napravim dokumente za moj auto. Razgovaram sa menadžerom prodaje automobila - pametan momak, zgodan, nenametljiv, pažljiv, korektan. Nakon što smo o svemu razgovarali dodatne opcije, koji želim da vidim na svom autu, postavljam pitanje:

Šta je sa osiguranjem? Ostavite dilera, po mogućnosti sa osiguranim automobilom.
Uzmi OSAGO. - Šta je sa kacigom? Nakon trenutka zbunjenosti, prodavac pita:
Koliko godina vozite?
Više od deset.
Jeste li imali tešku nesreću?
Ne, samo sitnice: staklo, maglenke, ogrebotine…
Zašto bi onda plaćao novac ovim lopovima?
Ovo je tradicija, ja osiguravam automobile za kasko već osam godina i ništa se ne dešava!
Osam godina?! Da, za novac koji ste dali osiguravajućim kućama možete kupiti još jedan auto!!!
Ne uvjereni, dovedite do djevojke koja se bavi osiguranjem.

Dolazimo do devojke. Dijalog je otprilike isti.

Pozdrav, mogu vam ponuditi firmu XXX, imaju najjeftinije osiguranje, ostalo su skuplje.
Curo, jesi li pročitala polisu osiguranja ove kompanije?
Pa, da, jednom, ali šta?
I činjenica da je iznos koji mi govorite trošak programa, koji ne pokriva rizike koji su mi potrebni.
Da? Zašto mi ovo nudiš?
Pa, htela sam da ti uštedim novac...

Kakav negativ u ovom slučaju dobija klijent? Osim snižavanja statusa, klijent dobija i program osiguranja koji obiluje izuzecima. Malo je vjerovatno da će pročitati pravila osiguranja, a ako se dogodi osigurani slučaj koji nije pokriven polisom, biće mu odbijeno plaćanje. Kao rezultat toga, klijent će donijeti zaključke koji nisu u korist osiguranja. Otuda još jedan problem (ili druga varijanta prepreka za prodaju osiguranja) - Nepoznavanje proizvoda osiguranja Odmah da rezervišemo: nepoznavanje proizvoda ne oslobađa od obaveze prodaje. Dosta sam razgovarao sa izvanrednim prodavačima proizvoda osiguranja, a ovi „lavovi prodaje“ su mi rekli sljedeće: „Uopšte ne proučavam proizvode! Zašto? Glavna stvar je prodati ideju!” Logično je, ali do ovoga dolazite sa značajnim i uspješnim iskustvom u prodaji, a "prodajni lavovi" su već zaboravili kako su se u početku bavili proizvodom i detaljno proučili pravila. Zašto trebate znati proizvod?

Prvo, nema veće uvrede za klijenta od nekvalifikovanog konsultanta. Pretpostavimo da svi klijenti u osiguranju ne razumiju baš ništa i da im možete reći šta god želite. Ali postoje izuzeci od svakog pravila. Ako naiđe klijent koji traži od prodavca da objasni proizvod i ulazi u detalje, a prodavac mu kaže: „Pročitaj pravila i shvati“, onda se to već može pretvoriti u ozbiljne probleme ne samo za konsultanta, već i za za kompaniju. drugo, dobro znanje proizvod je dodatno povjerenje konsultanta. Ne boji se prigovora na cijenu proizvoda i može ga uporediti sa sličnim ponudama konkurenata. Na treninzima me često traže da kažem što više o proizvodu, jer to daje dodatno samopouzdanje. Treće, dobro poznavanje proizvoda predstavlja osnovu za prodaju usluge, a ne tarifnog modula.

Slabe prodajne vještine za proizvode osiguranja

Kao što znamo, klijent zaista ne voli da se njime manipuliše – pogotovo ako to prodavac čini grubo i neprofesionalno. Na treninzima, kada prikupim očekivanja i želje učesnika, vrlo često se čuju takvi zahtjevi: „Naučite nas NLP-u!“ i „Hajde da nam smislite „zlatni prodajni govor“, mi ćemo ga zapisati, naučiti i sve prodati!“

Sa "zlatnim govorom" nije problem, ali ćete mi dati "zlatnog klijenta"?
Ovo se ne dešava!

Zašto onda želite zlatni govor? Mnogi ljudi poznaju tehnologiju "Tri DA" - kada osoba odgovori "DA" na dva logična pitanja, a takođe kaže "Da" na treće, koje je neophodno prodavcu. Treneri koji daju tehnologiju smatraju je praktičnom primjenom NLP-a u prodaji. Naravno, to je tačno, samo što je ova primjena NLP-a analogna zabijanju eksera skupim mikroskopom. Hoćete li biti zadovoljni rezultatom? Malo vjerovatno. Dakle, klijent, kada se na njemu izvode takvi eksperimenti, ostaje veoma nezadovoljan.

Postoji tako divna izjava „Prodaj korist, a ne proizvod!“. Ali iz nekog razloga uspjeli smo to dovesti do apsurda. Dat ću vam primjer.

Naše kolege se vraćaju kući sa divnog evropska zemlja gdje su bili na službenom putu radi razmjene iskustava. Kolega trči u kancelariju i viče s praga:

Znam! Znam tajnu prodaje životnog osiguranja u jednoj rečenici!!! Pogodi koja je fraza!
pretpostavljam...
Zamislite, dođete kod klijenta i nakon "zdravo" kažete: "A zamislite i opišite kako će proći prvi dan nakon vaše smrti!" Klijent odmah pristaje na sve.

To da je nemoguće klijentu prodati korist od vlastite smrti, kolegi ne pada na pamet. Možete ići dalje - zastrašivati do smrti "ljubaznim" pričama, zatim postaviti tri pitanja da biste dobili tri "Da", zaključili posao i dvije sedmice kasnije primili zahtjev za raskid ugovora.

Šta se može učiniti kako bi se osiguralo da klijenti budu zadovoljni komunikacijom sa klijentom? Razvijte u praksi sa prodavcima vještinu savjetovanja klijenta. Opet, iz vlastitog iskustva mogu zaključiti da su zaposleni u bankama mnogo efikasniji u prodaji proizvoda osiguranja ako steknu vještinu unakrsne prodaje programa osiguranja i bankarskih proizvoda. Kako bi se ova vještina razradila i potom aktivno primjenjivala. . . promijenjeno poželjno je objasniti ideju osiguranja na primjeru finansijski instrumenti. Nejasne ideje o psihologiji klijenta Klijent plaća novac i, naravno, ima neka očekivanja od stila rada prodavca, njegovog ponašanja i odnosa prema klijentu. Šta kupac očekuje od prodavca? . Takva uključenost prodavca u proces, takvo razumevanje klijenta, kada tačno zna kada nešto da traži i ponudi, a kada ne. Drugim riječima, gotovo „čita misli“.

Ovaj članak je dostupan pretplatnicima

Status pretplatnika omogućit će vam pristup stalno ažuriranoj arhivi časopisa Modern Insurance Technologies, koji sadrži hiljade članaka velike praktične vrijednosti za one čija su profesionalna interesovanja vezana za oblast osiguranja.

Da biste se pretplatili, registrujte se na sajtu i idite na svoj lični nalog. Ako ste već naš pretplatnik, prijavite se u zaglavlju stranice!

U svakoj transakciji postoji pet ključnih faza čija je svrha prodaja robe potrošaču. Transakcija će biti uspješna ako slijedite jednostavna pravila u svakoj fazi. Postoji samo nekoliko za svaku fazu. Ovo su jednostavne, ali moćne tehnike, dokazane iskustvom mnogih uspješnih profesionalaca u prodaji. Njihova primjena u praksi pomoći će čak i početnicima u prodaji da uspješno pregovaraju i prodaju kreditne kartice. Samo recite početniku o njima u intervjuu. Ova pravila možete primijeniti ne samo za prodaju kreditnih kartica, već iu bilo kojoj oblasti trgovine. Ova pravila važe i za hladne pozive.

Prvi sastanak sa kupcem ne bi trebalo odmah da počne ponudom za kupovinu kreditna kartica. Prvo morate uspostaviti ugodan odnos povjerenja između vas i sagovornika. Ovo će biti najbolji teren za dalju prodaju.. Čak i poslovni razgovor treba da počne sa osmehom. Na intervjuu pokušajte da pohvalite klijenta – ljudi vole da ih hvale. Razgovarajte s njim o poslu, poslu, poslu, porodici. Komunikacija sa klijentom je važan dio transakcije. Prvo, to će potencijalnom kupcu dati osjećaj da je zaista zainteresiran. Drugo, dobićete informacije koje će identifikovati njegove potrebe i omogućiti vam da dalje ponudite klijentu korisne usluge vaše banke. Dobro raspoložena osoba spremnija je na sklapanje poslova i predisponirana je da pristane na prijedloge sagovornika.

Druga faza: prepoznavanje potreba kupaca

Glavni cilj ove faze je da prepoznate potrebe osobe ispred vas, kao i da je potaknete da samostalno donese odluku koja vam je potrebna. Zato klijenta treba pitati šta radi i kako troši svoje finansije. Na primjer, ako osoba ima malu platu, ali mnogo troškova, biće mu vrlo jednostavno ponuditi kreditnu karticu. Ako je sklon štednji, možete ponuditi kreditnu karticu u paketu sa debitnom karticom. Obavezno pokažite interesovanje za ono što vam klijent kaže. Možete pokazati aktivno interesovanje klimanjem glavom tokom priče sagovornika, pristajanjem na njega. Psihološka metoda parafraziranja također dobro funkcionira. Odnosno, uzima se fraza sagovornika i iz nje se formuliše pitanje. Može početi formulacijom: "Ako sam dobro razumio...?".

Treća faza: Ponuda usluga

Dakle, želja i potreba formulisana u drugoj fazi moraju se realizovati. I ovdje možete klijentima ponuditi proizvode. U našem slučaju, ovo je kreditna kartica. Potrebno je reći da sve svoje probleme, iznesene Vama, on može lako riješiti kupovinom kreditne kartice od Vaše banke. Dajte klijentu detaljne informacije o tome kako funkcioniraju kreditne kartice. Pogotovo ako vidite da on ovo ne razumije. U ovoj fazi veoma je važno da koristite samo reči i izraze koje vaš sagovornik može da razume. Nemojte zloupotrebljavati termine i specijalizovane izraze. Klijent mora osjetiti da vaša ponuda ne dolazi iz želje da mu “prodate” kreditnu karticu, već iz njegovih vlastitih potreba.

Za uspješnu prezentaciju predloženog proizvoda važno je koristiti takav jednostavna pravila prodajne tehnike:

Maksimalno iskoristite svoje znanje kupaca. Primijenite sve informacije koje ste dobili od njega tokom prve i druge faze. Morate biti što je više moguće informisani kako biste kreditnu karticu predstavili na najpovoljniji način. Proradite kroz sve mogući načini potražite ove informacije.
Koristite brojke i statistiku. Statistički podaci, procenti uštede, ocjene, povoljna poređenja sa brojkama konkurencije - sve će to odati prezentaciju uvjerljivosti i dodati vam težinu u očima potencijalnog kupca. Navedite primjere iz lično iskustvo. Možete čak i fiktivno, što je najvažnije - uvjerljivo. Menadžer koji se poziva na brojke uvijek izgleda uvjerljivije od onog koji ih uopće ne koristi. Ali nemojte pretjerivati, vaš govor treba da ostane razumljiv.
Morate vjerovati u kvalitet onoga što nudite. Ako niste sigurni šta zaista nudite klijentu profitabilna kartica, koji će mu biti od koristi i zaista pomoći u rješavanju niza njegovih problema, od toga neće biti ništa. Osjetit će da ne vjerujete u svoje riječi i sumnjate u korist takve akvizicije.

Četvrta faza: rad sa prigovorima klijenta

Klijent koji se ne protivi ili ne raspravlja nije zainteresovani klijent. Ni u kom slučaju ne smijete zanemariti komentare i primjedbe. Morate ih hrabro prihvatiti i samouvjereno uvjeriti sagovornika. Da tako kažem, uhvatite bika za rogove. U ovoj fazi je takođe važno održavati atmosferu dobre volje. Trebalo bi da osjeća da mu želite samo najbolje, da mu želite pomoći da riješi problem, a ne da namećete kreditnu karticu kako biste ispunili plan prodaje.

Peta faza: zatvaranje posla

Bankarski sektor je veoma konkurentan i glavni zadatak ove faze je dobiti saglasnost klijenta za završetak transakcije. Uostalom, može nastati situacija u kojoj su prethodne četiri faze protekle savršeno, ali do posla nije došlo i potencijalni kupac je otišao sa riječima: „Pa, ja ću saznati kako i zašto“. Ne, vaš zadatak je uvjeriti klijenta u četvrtoj fazi - najbolju ponudu ne vrijedi tražiti. Kako to učiniti ispravno je opisano gore.

Nakon što dobijemo saglasnost, može se podnijeti zahtjev. Registracija aplikacije je završna faza, signalizirajući da je izvršena uspješna prodaja kartice. Klijent daje banci pasoš i kontakt podatke i postaje dio baze klijenata jednostavnom kupovinom kreditne kartice.

Budite sigurni da dobijete preporuke od zadovoljnih kupaca. Korisni su za rad sa drugim klijentima u budućnosti. Korisno je objaviti takve preporuke na web stranici. bankarska kompanija, u njoj društvene mreže. Trebalo bi da pitate kupca da li ima prijatelje koji bi takođe imali koristi od informacija o usluzi koju pružate. To će pomoći proširiti bazu i privući nove kupce. Vrlo je dobro ako vaša banka ima poseban program lojalnosti za takav slučaj, u kojem pravi član sistema, dovodeći svoje prijatelje u banku da dobiju uslugu, zauzvrat dobija korisne bonuse za sebe.

U većini finansijskih institucija najmanje polovina svih troškova odnosi se na organizaciju prodaje. Kako bi povećali efikasnost mreže ekspozitura ili agenta i mogli posvetiti više vremena prodaji, mnoge banke i osiguravajuća društva su centralizirale administrativne funkcije i uvele nove IT alate. Međutim, ovi napori su bili daleko ispod početnih očekivanja. Neke mjere su bile suštinski neefikasne: prodaja je ostala praktički nepromijenjena, au nekim slučajevima čak i opala, jer institucije nisu uspjele da usmjere oslobođeno vrijeme u profitabilne aktivnosti, a troškovi upravljanja mrežom samo su nastavili rasti.

Šta je razlog ovakvoj situaciji? Iskustvo pokazuje da se prilikom implementacije ovakvih programa zanemaruju faktori koji uzrokuju veliku razliku u rezultatima rada odjela unutar jedne prodajne mreže. Kada se uporede performanse različitih kompanija, primećuje se ogroman raspršivanje. Na primjer, studija provedena među osiguravajućim agencijama u Njemačkoj pokazala je da je učinak najuspješnijih igrača u industriji bio tri puta veći od učinka najslabijih kompanija.

Međutim, još veću zabrinutost izaziva jaz u performansama između različitih filijala ili organizacionih jedinica iste finansijske institucije. I u osiguravajućim društvima iu bankama, razlika između gornjeg i donjeg kvartila u pogledu uspješnosti prodaje u prosjeku iznosi 75%.

Uklonite razlike u performansama

Razlike u performansama nisu uvijek loše. Na primjer, od filijala banaka i osiguravajućih agencija koje posluju na perspektivnim tržištima očekuje se veći profit i premije osiguranja. Međutim, razlike u operativnim metrikama kao što su stope konverzije su siguran znak da su razvojne prilike daleko od iskorištavanja.

Na primjer, uzmimo jedan od ključnih indikatora učinka: broj sastanaka sa klijentima. U jednoj sjevernoevropskoj banci, više od 60% razlika u poslovanju filijala nastalo je zbog činjenice da je broj sastanaka sa klijentima po prodavcu bio daleko od ujednačenog. Otklanjanje ovog jaza omogućilo je povećanje obima prodaje u filijalama za 15-20%.

Ova situacija je uglavnom tipična za industriju osiguranja: visoko efikasna agenti osiguranjačesto imaju 15-20 sastanaka sa klijentima nedeljno, dok se njihove manje srećne kolege bore da dođu do deset. Osim toga, efektivnost sastanaka sa zaposlenima visokog učinka je veća, jer oni najveći dio svog vremena posvećuju radu sa potencijalno profitabilnijim klijentima i sklapaju mnogo više ugovora. Najuspješniji zastupnici osiguranja sklapaju sedam ugovora od deset, dok zaostali pokazuju nešto više od polovine ovog pokazatelja: imaju manje od četiri od deset prijedloga koji završavaju ugovorom.

Iako će nivoi vještina zaposlenika uvijek varirati, značajna poboljšanja efikasnosti mogu se postići primjenom praksi lean menadžmenta kako bi se pojednostavili radni tok, implementirali i podijelili najbolji primjeri iz prakse i eliminisali aktivnosti koje ne dodaju vrijednost klijentima. Prema našem iskustvu, ove metode su jednako efikasne u front office-u kao iu back officeu. Nakon implementacije principa lean menadžmenta u odjelu prodaje, određena latinoamerička banka uspjela je povećati broj sastanaka sa klijentima za 50%, a ukupnu prodaju za 20%; istovremeno je bilo moguće smanjiti osoblje koje se ne bavi prodajom za više od 20%. A osiguravajuća kompanija iz Evrope postigla je stalni porast produktivnosti agenata osiguranja za 15-50%.

Povećanje efikasnosti i smanjenje troškova nisu jedine prednosti koje se mogu postići primjenom Lean principa u prodaji. Organizacija prodajnog procesa zasnovana na lean principima povećava interesovanje zaposlenih za rezultate rada i doprinosi poboljšanju kvaliteta usluge kupcima, kao i obezbeđuje održiv dugoročni efekat promena. Kasnije u ovom članku razmatramo kako se upravljanje procesom vitke prodaje može implementirati u finansijskim institucijama i analizirati neke od ključnih faktora uspjeha za promjenu.

Promjena metoda rada u odjelu prodaje

Finansijske institucije koje žele da maksimiziraju ekonomsku efikasnost svojih filijala ili mreže agenata će otkriti da im sistem lean menadžmenta omogućava da posvete više vremena procesu prodaje, standardizuju pristup prodaji i obezbede strožu kontrolu nad radom zaposlenih na prvoj liniji.

Provedite više vremena u procesu prodaje

U radu front office službenika vrijednost se stvara u procesu direktne interakcije sa kupcima. Međutim, profesionalci u bankarstvu sa stanovništvom u prosjeku provode manje od polovine svog radnog vremena nudeći proizvode i usluge klijentima ili učestvujući u aktivnostima upravljanja prodajom (mentoriranje, planiranje ili razvoj vještina). Ostatak vremena se po pravilu troši na održavanje i administrativne funkcije. Lean metode upravljanja su najbolji način za smanjenje administrativnog opterećenja i povećanje efikasnosti prodaje za 20-30%.

Kako bi oslobodile vrijeme za prodaju, vitke institucije eliminiraju nepotrebne radne korake, kao što je unošenje identičnih informacija u više različiti sistemi(back office, upravljanje odnosima s kupcima, prodajno računovodstvo i kontrola). Takve institucije automatiziraju rutinske operacije i ohrabruju kupce da koriste internet za slanje jednostavnih upita ili delegiraju prodaju zaposlenima koji inače obavljaju druge funkcije, kao što su blagajnici, kada nisu angažirani u službi za korisnike.

Ostale prodajne aktivnosti mogu se pojednostaviti standardizacijom sastanaka s klijentima, automatizacijom procesa pružanja informacija o zahtjevima za kredit, razvojem jednostavnih procedura za prodaju proizvoda i usluga i centralizacijom funkcija vodećih menadžmenta. Kombinacijom ovih metoda, neke finansijske institucije, gdje je administrativni posao profesionalaca u prodaji bio posebno velik, uspjele su udvostručiti, au nekim slučajevima čak i utrostručiti obim prodaje.

Lean metode se jednako dobro mogu primijeniti na osiguravajuće agencije i odjele za upravljanje bogatstvom. Jedna velika prodajna snaga sa preko 10.000 konsultanata koji rade sa klijentima uspela je da smanji operativne troškove filijale za 10-15% korišćenjem lean metoda za upravljanje osnovnim procesima i aktivnostima. Na primjer, racionalizacijom i automatizacijom otvaranja računa bilo je moguće smanjiti ukupno vrijeme provedeno na ovoj operaciji sa 19.000 na 13.000 sati godišnje i istovremeno smanjiti trajanje korisničke usluge za 33%. Dodatno vrijeme koje je oslobođeno za prodaju bilo je jednako jednom i po radnom mjestu osoblja u svakom odjelu.

U većini slučajeva, primjena lean metoda omogućava finansijskim institucijama da oslobode najmanje polovinu vremena koje se troši na neprodajne aktivnosti. Međutim, produžetak je samo jedna strana medalje. Sljedeći zadatak je dobro iskoristiti ovo vrijeme: smanjiti troškove, poboljšati kvalitetu usluge i povećati prodaju. Međutim, ove aktivnosti treba pažljivo razmotriti i planirati unaprijed, jer se poboljšanja neće dogoditi sama od sebe. U jednoj evropskoj banci, gdje su administrativne funkcije bile centralizirane kako bi se oslobodilo više vremena za prodaju, rezultat je bio potpuno suprotan: vrijeme prodaje se smanjilo sa 32% na 29% ukupnog vremena u poslovnici. Ako se strukture i sistemi ne uspostave kako bi pomogli u oblikovanju novih ponašanja i ako se ne stvori odgovarajuća motivacija za rad na nov način, ljudi će se uskoro vratiti svojim uobičajenim načinima rada.

Povećanje produktivnosti osoblja i konkurentnosti bankarskih proizvoda: primjer implementacije principa vitke proizvodnje u oblasti osiguranja osiguranja

Pavel Bolshakov, Semyon Yakovlev

Sistem vitke proizvodnje (Lean) može se uspješno primijeniti u rješavanju gotovo svakog bankarskog zadatka koji se odnosi na poboljšanje efikasnosti procesa, bilo da se radi o prodaji proizvoda, servisiranju, zadržavanju kupaca ili smanjenju operativnih troškova. Ovaj članak pruža studiju slučaja o tome kako je implementacija principa vitkosti u bankarskom odjelu za osiguranje poslovanja sa stanovništvom pomogla u smanjenju operativnih troškova i povećanju konkurentnosti ponude proizvoda banke.

Kada se velika ruska banka suočila s visokim CIR-om (Cost to Revenue Ratio), donesena je odluka da se implementira Lean u svim operacijama i pozadinskim uredima kako bi se poboljšala produktivnost i kvalitet usluga. Kao jedan od prvih odjela koji je implementirao principe vitke proizvodnje, odabran je odjel koji razmatra zahtjeve za kredite fizičkih lica.

Inicijalna dijagnostika procesa otkrila je nekoliko značajnih nedostataka: dugo vremena za razmatranje prijava, značajnu razliku u produktivnosti rada između zaposlenih (do 100%) i u udjelu odobrenih prijava (do 75%), visok nivo grešaka u fazi unosa podataka (do 50%), kao i veliki broj ručnih operacija. Upravljanje jedinicom je bilo komplikovano velikim i nepredvidivim redovima između različitih faza razmatranja zahtjevi za kredit, sistematski prekovremeni i neregularni rasporedi rada zaposlenih, što je dodatno odražavalo potrebu za procesnim promjenama koje bi povećale lojalnost kupaca i zaposlenih. Mnogi od ovih nedostataka su rezultat podjele organizacije procesa prosljeđivanja kreditnog zahtjeva u nekoliko grupa (etapa) odgovornih za različite dijelove procesa: unos i provjeru ispravnosti podataka; provjeravanje zajmoprimca i donošenje odluke; obavještavanje zajmoprimca o odluci i organizovanje izdavanja kredita. Ovakva struktura rada nije omogućila zaposlenima u banci da sagledaju cijeli proces i shvate kako kvalitet njihovog rada utiče na njegov konačni rezultat. Osim toga, aktivnosti preuzimanja imaju izraženu sezonalnost, što nije uzeto u obzir prilikom planiranja opterećenja sektora. Kao rezultat toga, u periodima van špica došlo je do strukturnog viška zaposlenih, au periodima špica došlo je do značajnog smanjenja nivoa usluge zbog povećanja vremena obrade zahtjeva za kredit.

Analiza organizacionih faktora i rezultata dijagnostike procesa omogućili su nam da formulišemo efikasno i brzo rešenje za implementaciju promene tokom prvog meseca. organizacijske strukture divizije. Rješenje je bilo kreiranje end-to-end procesnih radnih ćelija. U ovim ćelijama, stručnjaci za svaku od pojedinačnih faza procesa su kombinovani na način da je veličina redova između faza minimalna. Primjer pristupa prikazan je na šemi 1.

Učinak uvođenja end-to-end procesnih ćelija sastoji se od nekoliko elemenata:

Povećanje produktivnosti i smanjenje ukupnog vremena potrebnog za obradu zahtjeva za kredit smanjenjem redova i zastoja između različitih faza procesa;
Smanjenje udjela dorade i grešaka zbog stalne povratne informacije između faza unutar iste jedinice;
Povećajte nivoe vještina i smanjite odljev zaposlenih tako što ćete iskoristiti prilike za učenje za nove uloge i prebacivanje između različitih uloga.

Kako bi se testirale hipoteze o rastu efikasnosti procesa primjenom novog organizacionog pristupa, razvijen je i uspješno implementiran pilot projekat za odjel za osiguranje i povezane funkcionalne usluge u roku od tri mjeseca. U okviru pilot projekta odlučeno je da se organizuje test ćelija, što je omogućilo da se „zatvore“ sve ključne faze procesa – unos podataka, evaluacija i donošenje odluke o prijavi, kao i izdavanje kredit - u okviru jedne jedinice. Istovremeno je osigurana maksimalna funkcionalna zamjenjivost zaposlenika, odnosno mogućnost prebacivanja zaposlenika s jedne uloge na drugu u slučaju redova ili nedovoljnog protoka aplikacija. Slika 2 ilustruje organizaciju procesa unutar end-to-end procesne ćelije.

Pilot projekat je organizovan u dvije faze. Prvo je u roku od mjesec dana izvršeno planiranje i projektovanje probne ćelije, a zatim je u naredna dva mjeseca organizovan rad ćelije, izvršeno njeno održavanje i mjerenje rezultata. Brza implementacija test ćelije i održavanje njenog rada organizovano je zahvaljujući sledećim posebno razvijenim alatima:

Skup potrebnih organizacionih i tehnički zahtjevi koji obezbeđuju spremnost IT sistema za upravljanje protokom aplikacija, spremnost zaposlenih za rad u okviru test ćelije, spremnost prostorija i potrebne uslove za rad;
Modeli za upravljanje protokom i procjenu potrebnih troškova rada u različitim fazama procesa od kraja do kraja, koji vam omogućavaju da shvatite potrebnu veličinu ćelije - broj osoblja unutar svakog funkcionalnog područja, ovisno o intenzitetu protoka i nivo odobrenja za odabrani proizvod;
Matrice zamjenjivosti zaposlenih, sastavljene, zauzvrat, na osnovu matrice kvalifikacija i iskustva osoblja;
Pravila za upravljanje tokom prijava i pravila za preraspodjelu zaposlenih. Ovaj alat je posebno razvijen za šefa ćelije i omogućio je donošenje odluke u roku od 3-5 minuta o potrebi prebacivanja jednog ili drugog broja zaposlenika s jedne uloge na drugu;
Skup alata za upravljanje - vizuelne table, redovni jutarnji sastanci, sistemi za izvještavanje.

Implementacija pilot projekta omogućila je banci da postigne značajno poboljšanje performansi u gotovo svim problemskim područjima identifikovanim u fazi dijagnostike. Poboljšanje kvaliteta unosa podataka i smanjenje redova između faza došlo je zbog izjednačavanja opterećenja zaposlenih kroz preraspodjelu uloga u slučaju velikog dolaznog toka zahtjeva za kredit. Standardizacija procesa i upotreba alata kao što je ploča za vizualizaciju smanjila je varijacije u pojedinačnim mjerama učinka. Kao rezultat toga, vrijeme obrade zahtjeva je skraćeno i postignut je veći prosječan procenat odobrenih prijava. Glavni rezultati pilot projekta prikazani su na slici 3.

Rezultati ovog projekta pokazuju da se Lean alati mogu uspješno primijeniti u ruskim uslovima. Istovremeno, kako je pokazao gornji primjer, pozitivan rezultat se postiže korištenjem kako inovativnih tako i osnovnih Lean alata (vizuelne table, sistem izvještavanja, redovni operativni sastanci, sistem motivacije i dr.). Štaviše, ovaj pristup je primjenjiv na širok spektar procesa u bankama, osiguravajućim, telekomunikacijskim i drugim uslužnim kompanijama; omogućava da se u najkraćem mogućem roku i bez značajnih ulaganja značajno poveća produktivnost rada i nivo konkurentnosti proizvoda na tržištu.

Pavel Bolshakov
Semyon Yakovlev- partner kompanije McKinsey, Moskva

Standardizirajte metode prodaje

Tradicionalni prodajni poticaji često pogađaju samo one zaposlenike koji već dobro rade, a kada im se daju poticaji, oni počinju raditi još bolje, kada bi kroz ove mjere bilo važnije opremiti manje uspješne zaposlenike vještinama koje su im potrebne za poboljšanje učinka. Ako je menadžment opredijeljen da osigura da svi profesionalci u prodaji postižu konstantno visoke rezultate, ne bi trebali jednostavno slati ljude na "slobodno plutanje" i prisiljavati ih da samostalno pronađu kupce, dodijele resurse i formiraju vlastite metode rada. Naprotiv, potrebno je implementirati standardne prodajne procedure koje su razvijene na osnovu najboljih praksi i usmjerene na izglađivanje razlika u pokazateljima učinka. Mnoge institucije vjeruju da već imaju uspostavljene standardne prodajne procedure, ali ako bolje pogledate šta prodavci zapravo rade, često ćete otkriti da se te procedure zapravo ne primjenjuju u praksi.

Da biste razvili najefikasnije radne procedure i uvjerili prodavce da ih slijede, prvo morate proučiti trenutni proces korak po korak i analizirati kako zaposlenici na recepciji uspostavljaju odnose s klijentima, dogovaraju sastanke, pregovaraju, konsultuju, sklapaju ugovore i obavljaju daljnji posao sa klijentima. Istovremeno, tokom analize potrebno je označiti najefikasnije metode za dalju upotrebu. Menadžeri zatim korak po korak oblikuju pristup procesu prodaje koji žele da zaposleni koriste i određuju potrebne vještine, alate i sisteme, te uspostavljaju optimalan nivo standardizacije.

Uzmimo primjer. Neke institucije imaju stroge procedure za zakazivanje sastanaka sa klijentima. Često ovu funkciju obavljaju zaposleni koji nisu u prodaji, operateri pozivnog centra ili vanjski izvođač. Istovremeno, tokom pregovora sa klijentima koristi se mnogo fleksibilniji pristup, uzimajući u obzir specifične okolnosti i potrebe svakog klijenta.

U drugim institucijama, sam proces pregovaranja je standardizovan: standardni dnevni redovi se izrađuju za najčešće teme sastanaka – npr. full review proizvode ili kratak sastanak za prodaju određenih proizvoda i usluga. Uvode se i alati koji će konsultantima pomoći da pregovaraju najefikasnije, kao što su vodiči za proizvode sa listom uvjerljivih argumenata u korist kupovine ponuđenih proizvoda, kao i upitnici koji pomažu u identifikaciji potreba klijenata. Sjevernoamerička kompanija za životno osiguranje razvila je niz scenarija koje agenti osiguranja mogu koristiti prilikom pregovora s klijentima. Za svaki scenario, agent je imao gotov skup fraza ili plan sastanka za izgradnju dijaloga sa klijentom. Ovi alati su povećali produktivnost iskusnih agenata za više od 15%, dok su poboljšali zadovoljstvo kupaca.

U jednoj azijskoj banci, učinak odlazne prodaje uvelike se razlikovao i unutar i između filijala. Ovakva situacija zahtijevala je ozbiljne i opsežne reforme. Na primjer, u jednom od odjela među zaposlenima sa uporedivim radnim iskustvom i sl bazu klijenata produktivnost najefikasnijih od njih bila je pet puta veća od rezultata najmanje efikasnih kolega. Kako bi poboljšala učinak manje produktivnog osoblja, banka je uvela standardnu proceduru za korisničku podršku koja je precizirala koga i kada treba zvati i šta reći. Ovom mjerom smanjen je lični portfolio klijenata menadžera, omogućavajući mu da posveti više vremena podređenima, posmatra njihove postupke i svakodnevno ih obučava u procesu rada.

U jednoj finansijskoj instituciji izvršena je analiza trenutnih obrazaca rada i zakazivanja sastanaka sa klijentima kako bi se izradio standardni sedmični raspored sa utvrđenim rasporedom poziva, sastanaka, administrativnih obaveza i razgovora o učinku sa zaposlenima. U početku su se svi prodavci morali striktno pridržavati utvrđenog rasporeda, ali su nakon nekog vremena efikasniji mogli da ga prilagode svojim potrebama (vidi sliku 1).

Profesionacima u prodaji koji su navikli da rade sami može biti teško da se naviknu na postavljeni raspored. Jedna evropska osiguravajuća kompanija uspjela je savladati prvobitni otpor osoblja tražeći od najuspješnijih osiguravajućih agenata da sarađuju sa kolegama po sopstvenom sedmičnom rasporedu. Nakon što su isprobali ovaj raspored i postigli bolje rezultate, drugi agenti su lakše prihvatili inovaciju.

Sistematskom analizom i evaluacijom procesa prodaje, finansijske institucije grade bazu dokaza za dalji razvoj. Prilikom organizacije procesa prodaje prema novim pravilima, menadžment bi trebao uzeti u obzir konačne planove prodaje kako bi postavio obavezne ciljeve za ključne indikatore, kao što su broj razgovora s kupcima tjedno, učestalost sastanaka s kupcima i tempo proizvoda. akvizicija.

Povećajte kontrolu nad performansama

Kada je finansijska institucija u mogućnosti da oslobodi više vremena za prodaju i standardizira proces oko najboljih praksi, voditelji prodaje mogu primijeniti novorazvijene kriterije i mete procijeniti učinak podređenih i pomoći im da nauče nove načine rada. U pogledu praćenja učinka, potrebno je uzeti u obzir dva glavna aspekta: ocjenjivati ne samo rezultate, već i konkretne akcije i osigurati transparentnost informacija o rezultatima rada. Neophodno je vrednovati konkretne postupke zaposlenih, jer ako je fokus samo na rezultatima u procesu upravljanja prodajom i kada se razgovara o pitanjima performansi, menadžeri nisu u mogućnosti da uoče slabe karike u samom procesu prodaje. Dok rezultati budu objavljeni, možda će biti prekasno da se situacija popravi. Međutim, kada rukovodioci kontrolišu trenutni tok posla – na primjer, broj sastanaka sa klijentima održanih ove sedmice i broj sastanaka zakazanih za narednu – oni mogu brzo poduzeti potrebne radnje.

Održavanje transparentnosti postalo je mnogo lakše s pojavom alata za upravljanje vizualnim performansama, kao što su ploče za vizualizaciju, koje vam omogućavaju da svakodnevno pratite napredak odjela. Još jedan moćan alat za podršku su tabele performansi, interaktivni alat za upravljanje koji pruža vizualni prikaz učinka kako pojedinačnih zaposlenika tako i cijelog odjela u cjelini, a također vam omogućava da uporedite učinak zaposlenika ili odjela na istom nivou: prodaja profesionalci sa uporedivim obrazovanjem i radnim iskustvom ili ogranci sa sličnim tržišnim mogućnostima i početnim uslovima aktivnosti (vidi grafikon 2).

Uz pomoć bodovne kartice koja se koristi za procjenu učinka odjela, menadžeri prvo mogu dobiti opću predstavu o tome finansijski pokazatelji raditi, a zatim detaljnije analizirati specifične linije poslovanja iza tih brojeva. Linijski menadžeri koriste tabele učinka kako bi odredili koja je obuka i podrška potrebna za prodajne ljude kojima izvještavaju, a viši menadžeri koriste ove tabele da analiziraju ukupnu situaciju ljudskih resursa koja utiče na organizaciju u cjelini.

U Lean organizacijama fokus je na mentorstvu i obuci, sa jasnim ciljevima za linijske menadžere i jednostavnim alatima i procedurama koje im pomažu. Menadžeri provode većinu vremena sa podređenima u procesu rada, posmatrajući njihove postupke i dajući povratne informacije. U idealnom slučaju, trebali bi identificirati specifične nedostatke u vještinama svakog člana grupe i izraditi individualne planove razvoja. Podaci o dužini radnog staža i vještinama zaposlenih pomažu u određivanju prirode i učestalosti obuke (vidi sliku 3). U jednoj banci sa stanovništvom, linijski menadžeri su dužni da obučavaju svoje podređene u dvije oblasti: razvoj vještina (na osnovu zapažanja interakcija zaposlenika sa klijentima preko telefona i lično) i performansi (zasnovano na performansama zaposlenog prema ključnim indikatorima). Svakog mjeseca, svaki zaposleni ima najmanje jedan sastanak na kojem se razgovara o vještinama i još jedan na kojem se razgovara o pitanjima učinka. Na kraju svakog sastanka menadžer i prodajni stručnjak napišu kratak razvojni plan, čija se implementacija provjerava na početku sljedećeg sastanka. Nakon uvođenja ovakvog pristupa u banci, prodaja je porasla za više od 20%.

Međutim, nisu samo linijski menadžeri ti koji moraju promijeniti svoj pristup mentorstvu. Viši menadžeri također moraju preispitati način na koji upravljaju i razvijaju podređene. Na primjer, kada dodjeljuje zadatak zaposlenima, većina viših menadžera po defaultu pretpostavlja da imaju potrebne kvalifikacije da ga izvrše. Po pravilu ne analiziraju koliko će podređeni biti u stanju da izvrše zadatak i ne odvajaju vrijeme da im pomognu da poboljšaju svoje vještine.

Razmotrimo ilustrativan primjer. Menadžer prodaje jedne evropske osiguravajuće kompanije bio je pozvan da poboljša svoje vještine sastanaka. Tada se cijela rasprava svodila na to da je vođa izražavao nezadovoljstvo radom svojih podređenih - četiri direktora regionalnih odjeljenja - a oni su tražili izgovore za odgovor. Kao dio Lean Transformation Programa, izvršni direktor prodaje radio je 30 minuta jednom sedmično sa gostujućim stručnjakom koji mu je pomogao da identificira nedostatke u vještinama regionalnih direktora i pronađe načine da te praznine popravi. Obuka je menadžeru dala potrebna znanja, a u toku razgovora sa podređenima, on je zaista počeo da rešava probleme, eliminišući osnovne uzroke lošeg rada zaposlenih u službi za korisnike. Osim toga, učestvovao je u razgovorima koje su regionalni direktori vodili sa menadžerima prodaje. Navikavanje na nove načine rada nije bilo lako. Dva regionalna direktora su morala biti smijenjena, ali rezultati su bili zaista impresivni: godinu dana nakon početka lean tranzicije prihod od premije je povećan za više od 20%, a sljedeće godine za još 10%.

Disparitet u učinku prodavača u većini finansijskih institucija je toliki da implementacija prakse lean menadžmenta za razvoj vještina zaposlenih s lošim učinkom može donijeti ogromne koristi. Lean Management takođe služi kao čvrsta osnova za dalja poboljšanja, jer vam omogućava da strogo regulišete osnovne poslovne procese i povećate transparentnost informacija o rezultatima rada. Za one institucije koje su već implementirale Lean Management u back office-u, postoji odlična prilika da iskoriste stečene vještine i iskustvo transformacije za poboljšanje prodajnih performansi. S druge strane, za one kompanije koje tek počinju s konceptom Lean, prodaja može biti dobro mjesto za početak. Polazna tačka na putu promene. Na ovaj ili onaj način, da biste izvukli maksimalnu korist od lean sistema upravljanja, potrebno ga je doživljavati ne kao jednokratnu mjeru promocije prodaje, već kao fundamentalno novi pristup upravljanju procesom u cjelini.

Pavel Bolshakov- Konsultant McKinsey, Moskva
Stefan Roggenhofer- partner McKinsey, Minhen
Semyon Yakovlev- partner kompanije McKinsey, Moskva

Asistent