Strategija Svjetske banke u Ruskoj Federaciji. Izvještaj o napretku implementacije
Izvještaj o napretku u implementaciji strategije Grupacije Svjetske banke u Ruskoj Federaciji
Prijave na engleskom jeziku:
SAŽETAK
i. Tokom proteklih 12 mjeseci, ruska ekonomija je konsolidirala svoj impresivan oporavak od finansijske krize iz avgusta 1998. Istovremeno, Rusija je postigla napredak u stvaranju uslova za političku stabilizaciju koja je pogodna za dugoročne strukturne reforme. Ovaj izvještaj o napretku Zajedničke strategije Banke i IFC-a za Rusku Federaciju, razvijen u decembru 1999. godine, odražava ove procese, koji omogućavaju Banci da pažljivo i postepeno mijenja svoje aktivnosti u pravcu veće fleksibilnosti u programu pomoći. Nova strategija aktivnosti u Ruskoj Federaciji će biti predstavljene Odboru izvršnih direktora Svjetske banke do kraja 2001. godine. Do tada se očekuje da će se steći više iskustva sa reformama na osnovu čega će se donijeti odluka o dalji razvoj programa pomoći Grupacije Banke.
ii. Pozitivna kretanja u Rusiji u posljednje vrijeme - posebno povećanje ekonomske i političke stabilnosti - kao i usvajanje vlastitog programa od strane zemlje ekonomske reforme zajedno sa značajnim poboljšanjem učinka projekata koje podržava Grupacija Svjetske banke, pružaju osnovu za revitalizaciju poslovanja Grupacije Svjetske banke u Rusiji u poređenju sa periodom nakon krize nakon avgusta 1998. godine. Iako se Rusija još uvijek suočava sa mnogim izazovima, ona (iako polako i uz neke značajne izuzetke, kao npr finansijski sektor) je postigao impresivan napredak u većini oblasti za koje Banka vjeruje da su kritične za održivi rast. Generalno, program Vlade Ruske Federacije je dobra osnova za provođenje strukturnih reformi, koje će u budućnosti osigurati nastavak održivog rasta i smanjenje siromaštva.
iii. Glavni fokus trenutne strategije Grupacije banaka, kako je opisano u CAS-99, ostaje na mjestu uprkos velikim promjenama u poslovnom okruženju. Program Grupacije Svjetske banke nastavit će se fokusirati na sistemske i institucionalne reforme i djelovanje na regionalnom i lokalnom nivou kako bi se razvio zajednički dijalog o ekonomska politika i promoviranje čvrste osnove ekonomske politike na federalnom, regionalnom i lokalnom nivou. U okviru ovog okvira, fokus će i dalje biti na jačanju institucija i povećanju odgovornosti javnog sektora, daljem restrukturiranju preduzeća, poboljšanju investicione klime i jačanju mreže socijalne sigurnosti. Ako je veći dio pomoći IBRD-a usmjeren ka poboljšanju općih ekonomskih uslova i vladinih institucija, onda će IFC dopuniti ovaj posao pružanjem direktne pomoći realnom sektoru. Takve sinergije su posebno važne u smislu doprinosa povoljnijoj investicionoj klimi.
iv. Ovaj izvještaj opisuje promjenu kriterija za povećanje finansijske podrške za Rusiju od Svjetske banke. Budući da su najvažnije reforme koje su ranije dogovorene u okviru otkazanog kredita SAL-3 sada uključene u program ruske vlade, relevantni uslovi koji se odnose na implementaciju kredita SAL-3 sada su formulisani kao uslovi koji se odnose na implementaciju kredita SAL-3. program ruske vlade, koji proširuje osnovu za procjenu napretka. Slično tome, sam program Vlade RF sada je u središtu rada Banke kako bi se pomoglo daljem sprovođenju strukturnih reformi. Banka će pratiti njegovu implementaciju i može obezbijediti zajam za strukturno prilagođavanje za podršku programu, u zavisnosti od finansijskih potreba i implementacije reformi.
Roman PASHKOV, šef pravnog odeljenja OAO međunarodna banka finansije i investicije"
Nije tajna da svaka ruska komercijalna banka mora imati strategiju razvoja. Format mu je, naravno, drugačiji, ima banaka u kojima treba 2-3 stranice i odgovara im, što očito nije normalno. Međutim, kontrola implementacije strategije razvoja banke je mnogo rjeđa pojava u bankama, jer joj se, u principu, ne poklanja dužna pažnja, jer ne postoje direktni zahtjevi Banke Rusije po ovom pitanju.
Kontrola implementacije strategije razvoja u mnogim ruskim bankama se ne sprovodi, barem u smislu sastavljanja relevantnih dokumenata i regulatornih procedura.
Može se primijetiti da se takva kontrola odnosi, između ostalog, i na pitanja strateškog planiranja aktivnosti banke. Upravo ova kontrola omogućava da se odgovori na pitanje: da li se misija banke ispunjava u kontekstu njenog djelovanja kao kreditne institucije u smislu postizanja mete? Prekretnice u izvještaju o implementaciji strategije razvoja daju sliku cijele banke.
Plan implementacije Strategije razvoja
Preporučljivo je da banka godišnje donosi plan implementacije strategije razvoja za tekuću godinu sa finansijskim pokazateljima od strane odbora direktora. Ovaj plan sadrži strateške ciljeve razvoja banke za tekuću godinu. Sva odjeljenja banke rade na njegovoj implementaciji.
Može se čak govoriti ne o svrsishodnosti, već o potrebi donošenja takvog plana, jer značajno smanjuje strateški rizik banke sa stanovišta Centralne banke Ruske Federacije. Istovremeno, mnoge banke nemaju čak ni takve regulatorne dokumente kao što su „Metodologija strateške procjene rizika“ ili „Politika strateškog rizika“ ili se smatraju čisto formalnim.
Strateški ciljevi banke čije postizanje planom treba osigurati su:
razvoj interne metodološke osnove za planiranje i kontrolu poslovanja banke;
uvođenje sistema planiranja i kontrole poslovanja banke na kvalitativno novom tehnološkom nivou.
U tu svrhu, plan bi trebao uključivati sljedeće glavne zadatke:
izraditi i odobriti niz internih dokumenata o strateškom planiranju i kontroli implementacije strategije, pripremljenih uzimajući u obzir one koji su prepoznati u poslovnoj zajednici savremeni pristupi. Prilikom izrade ovih dokumenata, kao glavne metodologije koja se koristi za kontrolu implementacije strategije, trebalo bi da se koristi metodologija balansirane kartice – BSC (Balanced Scorecard);
ažurirati interne dokumente o tekućem planiranju i kontroli u vezi sa odredbama:
1) dokumente koji odražavaju navedene pristupe razvoju sistema strateškog planiranja i kontrole;
2) akte kojima se definiše novi sistem nagrađivanja i stimulacije zaposlenih u banci;
automatizacija na jedinstvenoj softverskoj platformi postupaka planiranja i kontrole, uključujući sprovođenje kontrole strategije, utvrđene internim aktima banke, biće osigurana u sklopu prelaska na novi tehnološki nivo procedura u oblasti upravljanja aktivom i pasivom.
U smislu unapređenja organizacione strukture banke, plan treba da sadrži mehanizme za rješavanje sljedećih zadataka:
formiranje kolegijalnih radnih tijela uz učešće predstavnika podružnica finansijske institucije, kao i nekreditnim organizacijama za konvergenciju metodoloških pristupa rješavanju niza problema u oblasti menadžmenta u tim oblastima, gdje je to primjenjivo. Posebno, među pitanjima koja zahtijevaju razvoj koordinisanih pristupa, čini se prikladnim uključiti:
1) pitanja finansiranja aktivnosti supsidijarnih finansijskih organizacija, uključujući i ona koja se odnose na privlačenje pozajmljenih sredstava od strane ovih organizacija na tržištu kapitala;
2) pitanja razvoja metodološke osnove, uključujući procenu kreditnog, strukturnog rizika banke i agregatnu procenu rizika;
3) pitanja upravljanja kadrovima;
u vezi sa planiranim proširenjem geografije prisustva banke, potrebno je uraditi sljedeće:
1) osniva svoja nova predstavništva u regionima Ruske Federacije iu inostranstvu;
2) ako je potrebno, u okviru unutrašnje organizacione strukture banke formira nova odeljenja u skladu sa odlukama organa upravljanja;
3) obezbjeđuje uslove za funkcionisanje stvorenih strukturnih jedinica;
definisanje funkcionalnosti, ovlašćenja i odgovornosti u odnosu na nove elemente organizacione strukture. Izvršiti povezano poboljšanje internih dokumenata banke.
Osim toga, potreba za poboljšanjem organizacijske strukture ili funkcionalnosti njenih sastavnih elemenata može biti posljedica promjena u zakonodavnim i drugim pravnim aktima koji regulišu djelatnost banke, i to:
donošenje odluka o osnivanju novih podružnica;
reorganizacija pojedinca strukturne podjele banke u cilju razvoja sistema upravljanja svojim aktivnostima.
U cilju rješavanja problema unapređenja sistema upravljanja kadrovima, plan bi trebao biti usmjeren na primjenu savremenih pristupa i najboljih svjetskih praksi u oblasti upravljanja kadrovima, nastavak rada u cilju povećanja fleksibilnosti ovog sistema, što podrazumijeva mogućnost njegove brze i efikasne adaptacije zbog promjena u:
zakonodavni i podzakonski akti koji regulišu rad banke;
uslovi na tržištu rada;
društveno-politička situacija i drugi faktori.
Rješavanje pitanja u vezi sa traženjem, odabirom i zapošljavanjem kadrova trebalo bi da se odvija prvenstveno kroz eksterno angažovanje visokokvalifikovanih stručnjaka, na osnovu situacije na tržištu rada. Uz to, nastaviće se pristup formiranju kadrova kroz interno zapošljavanje, uzimajući u obzir formiranu kadrovsku rezervu. U te svrhe planira se razvoj sistema za prilagođavanje novozaposlenih, kao i dalja implementacija Programa upravljanja karijerom zaposlenih.
Da bi se povećao nivo motivacije zaposlenih, plan treba da predvidi uvođenje novi sistem naknada i motivacija zaposlenih. U okviru aktivnosti na unapređenju sistema obuke i stručnog usavršavanja, plan treba da obezbedi rešavanje sledećih zadataka:
proširenje liste obrazovnih aktivnosti usmjerenih na razvoj određenih ličnih kvaliteta i menadžerskih vještina;
nastavak realizacije programa obuke usmjerenih na razvoj liderskih i menadžerskih kvaliteta menadžera, sticanje potrebnih stručnih znanja i vještina.
U cilju implementacije najbolje prakse u oblasti upravljanja kadrovima, plan treba da ostvari sljedeće ciljeve:
proširenje interakcije u okviru međudržavnih asocijacija po pitanjima stručnog usavršavanja kadrova i razmjene iskustava, uključujući iu okviru razvoja Sporazuma o saradnji između banaka članica Međubankarskog udruženja Šangajske organizacije za saradnju i Memoranduma o saradnji između banaka državne finansijske institucije za razvoj i podršku izvozu zemalja članica BRIKS-a;
proučavanje i korišćenje iskustava ruskih i stranih razvojnih institucija kroz organizovanje događaja za razmenu iskustava;
prenos sistema upravljanja osobljem na jedinstvenu softversku platformu.
U oblasti razvoja informaciono-tehnološke podrške poslovanju banke za planirani period, plan treba da obezbedi:
razvoj IT usluga koje zahtevaju poslovni procesi banke, u smislu njihovog sastava i nivoa, određenog funkcionalnošću, dostupnošću, kapacitetom, sigurnošću, kontinuitetom IT usluga;
unapređenje informatičkog sistema upravljanja banke;
efektivno upravljanje finansijskim i ljudskim resursima neophodnim za pružanje IT usluga i funkcionisanje IT sistema upravljanja.
Međutim, treba napomenuti da takav plan nije identičan finansijski plan, kao i budžet banke za tekuću godinu. Plan implementacije strategije razvoja sadrži i kvalitativne smjernice za aktivnosti banke, ne isključujući kvantitativnih pokazatelja balans. Plan implementacije Strategije razvoja se odnosi na obavezujuća pitanja korporativno upravljanje i indikativni je planski dokument u banci.
Plan implementacije strategije za tekuću godinu veoma je usko isprepleten sa pitanjima budžetiranja u banci. U principu, može se izraziti i ideja da takav plan uključuje i mnoga pitanja budžetiranja u kontekstu strateških ciljeva. Istovremeno, plan ne odražava u potpunosti sva pitanja budžeta banke u kontekstu aktivnosti po odjelima.
Nemoguće je ne spomenuti činjenicu da indikativno planiranje, odnosno planiranje postavljanja ciljeva zasnovano na ključnim indikatorima (indikatorima), dovodi do jasnog razumijevanja rukovodstva banke ciljeva koje je potrebno postići u kratkom roku. Takvo planiranje vam omogućava da odaberete prave i optimalne metode za postizanje vaših ciljeva. Takođe je potrebno razmotriti zavisnost ili uticaj indikatora promena u eksternom okruženju (zakonodavstvo, postupanje konkurenata, pojava novih tehnologija, baza klijenata itd.) i unutrašnjem okruženju banke (osoblje, menadžment organizacije, primijenjene bankarske tehnologije, resursi itd.).
Procjena indikatora promjena u vanjskom okruženju može izgledati ovako:
banka ciljano povećava svoju bazu klijenata, dok ostaje fokusirana na pružanje usluga malim preduzećima realnom sektoru ekonomija;
smatra da je konkurentsko okruženje povoljno s gledišta primjenjivosti normi zakonodavstva;
sistematski kupuje opremu za poboljšanje pouzdanosti funkcionisanja banke kao kreditna institucija;
primjećuje velike poteškoće u financiranju sredstava za razvoj na tržištu.
Evaluacija indikatora promjena u internom okruženju banke može izgledati ovako:
banka ocjenjuje postojeći tim kao tim profesionalaca koji je sposoban da riješi sve zadatke;
unapređuje procedure korporativnog upravljanja, smatrajući postojeći sistem upravljanja optimalnim.
Ukupna ocjena:
pokazatelji eksternog okruženja su trenutno nepovoljni za banku u smislu sredstava finansiranja, međutim, akumulirani resursi banke omogućavaju prevazilaženje ovih nepovoljnih momenata za njen razvoj;
indikatori unutrašnjeg i eksternog okruženja banke su uslovi ili varijable dinamičkog dijela strategije razvoja u kontekstu zavisnosti djelovanja banke od indikatora kao varijantnog modela razvoja poslovanja. U osnovi, ne sve velike banke prvih 100 takve indikatore uključuje u svoje razvojne strategije, jer se ovi indikatori vrlo često ne mogu procijeniti kako zbog njihove kvalitativne prirode, tako i zbog neočekivane pojave novih aspekata pojava u javnom životu zemlje. Treba napomenuti da je uticaj indikatora jedno od pitanja za samoprocjenu korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama.
Primjer
Plan implementacije strategije Banke za __god
1. O strateškim ciljevima banke
Strategija razvoja banke podrazumijeva jačanje i proširenje pozicije banke finansijsko tržište u sljedećim oblastima:
jačanje i proširenje pozicije banke na finansijskom tržištu treba razvijati u skladu sa pravcima njene strategije razvoja.
Moramo razviti našu bazu klijenata. Za ovo vam je potrebno:
1) organizuje brze, kvalitetne, visokotehnološke usluge upravljanja gotovinom za klijente koji ispunjavaju savremene zahteve razvoja poslovanja;
2) stvoriti mehanizam koji će privući i efikasno plasirati gotovina i resurse, koji su u stanju da obezbede ravnotežu između indikatora kao što su pouzdanost, likvidnost i profitabilnost sredstava;
3) stvoriti mehanizam koji će omogućiti brzo traženje i finansiranje najprofitabilnijih proizvodnih, trgovinskih i investicionih transakcija i projekata. Istovremeno, mora se osigurati hitnost, otplata i plaćanje;
4) pruža efikasnu podršku sistemu procjene i upravljanja rizicima, integrisanom sistemu upravljanja koji je usklađen sa zahtjevima važećeg zakonodavstva i regulatornim standardima koji se odnose na poslovanje banke. Time se sprječava rizik od nepredviđenih gubitaka i ne narušava se njegov ugled;
sprovođenje procedura interne kontrole.
Takođe, u cilju proširenja pozicija banke potrebno je sprovesti postupak interne kontrole. Da bi se postiglo efikasnije funkcionisanje sistema internih kontrola, potrebno je vršiti periodične kontrole usklađenosti zaposlenih u banci sa propisima, važećom zakonskom regulativom i standardima koji se odnose na profesionalna aktivnost, odgovarajući nivo pouzdanosti, koji odgovara prirodi poslova koje se obavljaju u banci, i minimiziranje rizika njenih aktivnosti.
Sprovođenjem kontinuiranog praćenja, slabosti u sistemu interne kontrole mogu se brzo identifikovati i ispraviti. Strategija razvoja banke i perspektive njenog razvoja predviđaju jasnu raspodjelu ovlaštenja i odgovornosti svake njene strukturne jedinice odgovorne za vođenje poslovanja. U slučajevima kada se funkcije odjeljenja ukrštaju ili transakcija obećava visokog rizika, treba izvršiti dodatnu kontrolu, donijeti kolegijalnu odluku i pravnu procenu poslovi i transakcije koje obavlja banka;
implementacija pravila interne kontrole u cilju suzbijanja legalizacije imovinske koristi stečene kriminalom i finansiranja terorizma.
Produžetak bazu klijenata privlačenjem nove klijente, čije aktivnosti na početna faza interakcija sa bankom nije dovoljno proučena, povećava rizik korišćenja mehanizama banke u svrhu legalizacije (pranja) prihoda stečenih kriminalom.
Prilikom proširenja baze klijenata i predloženog asortimana, banka koristi poseban program za proučavanje, identifikaciju klijenta, kao i praćenje tekućeg poslovanja. Implementacija automatizovanog bankarskog sistema koji obezbeđuje funkcije identifikacije klijenta, praćenje plaćanja sa stanovišta identifikacije sumnjivih transakcija ili transakcija koje potpadaju pod obavezna kontrola, isključuje mogućnost legalizacije imovinske koristi stečene kriminalom putem instrumenata poravnanja banke.
Usklađenost sa usvojenim procedurama interne kontrole sprovode zaposleni u relevantnim strukturnim odjeljenjima banke na svim nivoima upravljanja rizicima po prethodnom, tekućem i naknadnom redoslijedu putem administrativne i finansijske kontrole.
2. O podsticajima za radnu aktivnost
Obezbeđivanje usklađenosti zaposlenih u banci imenovanih na rukovodeće i druge pozicije, na koje važeći zakonodavni i regulatorni akti (uključujući akte Banke Rusije) nameću posebne zahteve u pogledu obrazovanja, kvalifikacija, dužine radnog staža i drugih aspekata njihove biografije, sa ovim utvrđenim zahtjevi. Strogo poštovanje kodeksa korporativnog upravljanja od strane svih zaposlenih u banci, bez obzira na njihovu funkciju i službene funkcije, koji sadrži osnovne odredbe koje se odnose na poslovnu kulturu banke.
U bliskoj budućnosti, cilj bankarske politike biće unapređenje upravljanja kadrovima uz njegovo naknadno održavanje na savremenom nivou u cilju rješavanja strategije razvoja bankarstva.
Glavni pravac kadrovske politike sastoji se od sljedećih glavnih tačaka:
izgradnja odnosa sa timom na dugoročnoj osnovi, usmeravanje sredstava i napora za unapređenje ličnosti apsolutno svakog zaposlenog uz njegovo naknadno učvršćivanje u timu;
uspostavljanje sistema nagrađivanja koji će na adekvatan način uzeti u obzir rezultate i troškove rada tima;
instalacije u odnosu na tim efektivne finansijske politike, koji će uključivati socijalna davanja i sisteme nematerijalnih podsticaja za proces radne aktivnosti;
proces adaptacije u timu novozaposlenih, kao i efikasna i blagovremena implementacija zapošljavanja;
unapređenje tima;
unapređenje i održavanje kvalifikacija zaposlenih i rukovodilaca;
razvoj unutar komunikacijske banke;
formiranje i kasnije održavanje bankarske korporativne kulture;
optimizacija socio-psihološke situacije;
stvaranje pogodnosti i garancija za osoblje, koje su predviđene zakonodavstvom Ruske Federacije.
Profesionalnost u radu zaposlenih u banci, zasnovana na poštivanju poslovne etike i principa korporativne kulture, možda je najvažniji uslov za razvoj banke.
3. O nadležnosti upravnog odbora banke
Upravni odbor banke, po pravilu, odgovoran je za opšte upravljanje djelatnošću. Izuzetak su pitanja koja se odnose na izvršne organe banke i nadležnost skupštine učesnika.
U isključivu nadležnost upravnog odbora banke u skladu sa statutom spada:
stvaranje internog efektivnog kontrola banke sa njegovim naknadnim radom;
redovno razmatranje na sjednicama odbora direktora banke organizacije unutrašnje kontrole i mjera za povećanje njene efikasnosti, kao i njihovo razmatranje sa nadležnim organima izvršne vlasti;
razmatranje dokumentacije o sprovođenju sistema interne kontrole koju unapred pripremaju izvršni bankarski organi, služba interne kontrole ili službenik zadužen za suzbijanje pranja novca i finansiranja terorizma, drugi strukturni bankarski sektori, revizorska organizacija koja vrši revizija;
preduzimanje mjera koje doprinose aktivnom sprovođenju od strane izvršnih bankarskih organa komentara i uputstava službe unutrašnje kontrole, nadzornih organa i revizorske organizacije koja vrši reviziju;
vršenje blagovremene provjere usklađenosti interne kontrole sa uslovima i obimom bankarskih aktivnosti kada se one promijene;
razmatranje i naknadno davanje saglasnosti na pravilnik o službi unutrašnje kontrole banaka, planove za sprovođenje inspekcijskog nadzora bankarska usluga unutrašnja kontrola i izvještaji i prijedlozi za njihovo sprovođenje;
razmatranje izvještaja kontrolora bankarskih poslova na tržištu vredne papire kao profesionalni učesnik;
davanje saglasnosti na imenovanje kandidata za šefa službe unutrašnje kontrole banke;
davanje predloga kandidata za čije je imenovanje na funkcije potrebno odobrenje Banke Rusije;
preporuke u rješavanju pitanja u vezi sa reorganizacijom banke, sklapanjem transakcija, raspodjelom dobiti, učešćem u udruženjima privrednih društava i dr. prioritetne oblasti njegove aktivnosti;
preporuke o visini naknade koja se isplati revizoru banke ili članovima revizijske komisije;
razmatranje drugih pitanja koja nisu u isključivoj nadležnosti Skupštine učesnika banke, kao i bankarski izvršni organi.
4. O strategiji razvoja bankarstva
Osnova za postizanje strateških ciljeva banke je institucionalni razvoj. Trebalo bi da obezbijedi infrastrukturu koja zadovoljava potrebe razvoja i podrške poslovanju klijenata banke.
Banka rešava probleme kreiranja sistema upravljanja rizicima, sistema menadžmenta izveštavanja, automatizovanog upravljanja dokumentima, upravljanja kadrovima i modernizacije računovodstvenih sistema. Jedan od glavnih projekata banke je optimizacija njene organizacione strukture. Posebna pažnja posvećena je sistemu kontrole i upravljanja rizicima, bez jačanja kojeg je nemoguće stvoriti veliku i održivu finansijsku instituciju.
Bankarska delatnost se formira na osnovu sledećih principa:
prvi i glavni je rad koji je u granicama raspoloživih resursa. Ovo se osigurava usklađivanjem prirode aktive banke sa karakteristikama resursa koje ona mobiliše, obezbjeđivanjem povoljnog poklapanja između privučenih sredstava i sopstvenih sredstava, kao i kontrolom likvidnosti banke;
Drugi važan princip je ekonomska isplativost na kojoj se zasniva bankarska djelatnost, on podrazumijeva ekonomsku odgovornost bankarstva za rezultate svog poslovanja. Ova nezavisnost se izražava u slobodnom raspolaganju sopstvenim ili pozajmljenim sredstvima banke, kao i slobodi izbora partnera i klijenata. Međutim, treba napomenuti da sloboda djelovanja podrazumijeva striktno poštovanje zahtjeva važećeg zakonodavstva. Posljedica ekonomske nezavisnosti je ekonomska odgovornost. Banka preuzima rizik kao rezultat svog poslovanja, odgovarajući svom imovinom i sredstvima za svoje obaveze;
izgradnja međusobnog razumevanja sa partnerima i klijentima na obostrano korisnim osnovama, uz kombinovanje interesa klijenta sa sopstvenim sredstvima, treći je princip;
Četvrti princip bankarstva je da je regulisano.
Sfera bankarske djelatnosti usmjerena je na sve segmente finansijskog i bankarska usluga u potpunosti u skladu sa licencom. Ovo obezbjeđuje:
smanjenje mogućih rizika zbog pruženih bankarskih usluga i diversifikacija tekućeg poslovanja;
poboljšanje i poboljšanje nivoa kvaliteta bankarska usluga;
isključenje mogućeg pogoršanja situacije za investitore.
Glavnim bankarskim ciljevima smatraju se:
obezbeđivanje od strane banke kvalitetnog i sveobuhvatnog finansijske usluge svojim klijentima;
stvaranje pouzdanih garantovanih uslova za servisiranje poslovanja klijenata;
uvođenje novih konkurentnih bankarskih tehnologija;
razvoj stabilne baze klijenata sa njenim naknadnim širenjem kroz uključivanje u usluge korisnicima;
uvođenje novih proizvoda, kao i povećanje spektra bankarskih usluga;
naknadno proširenje statutarnog bankarskog fonda;
dobitak finansijski položaj, kao i postizanje profitabilnosti tekućeg poslovanja sa mogući rizik, ali ne više od dozvoljenog.
Hvala za razvoj bankarstva u ovim oblastima povećaće se efikasnost njenog funkcionisanja, proširiti obim aktivnosti, razviti mehanizmi za reagovanje na promene stanja u privredi, a što je najvažnije, obezbediće se stabilna finansijska situacija.
Navedena obećavajuća područja djelovanja podrazumijevaju postizanje glavnog cilja - osiguranje daljeg rasta sopstvenih sredstava, uključujući dobit banke. Osim toga, uspješan rad u ovim oblastima je izvor sopstveni razvoj i napredak banke.
Izvještaj o realizaciji strategije razvoja
Svakih šest mjeseci Upravni odbor odobrava izvještaj o realizaciji plana strategije razvoja. Moguće je i razmatranje izvještaja u kraćem roku, na primjer, jednom kvartalno. Takav izvještaj sadrži opis glavnog poslovanja banke po djelatnostima i njene kontrolne brojke. finansijsko planiranje. Izvještaj omogućava upravnom odboru da stekne predstavu o trenutnom stanju u banci i, shodno tome, o onim pitanjima na koja treba obratiti pažnju zbog nedovoljnih napora izvršnih organa njenog upravljanja.
Izvještaj se može izraditi prema dva glavna modela:
1) tematski pristup - blokovi pitanja u glavnim oblastima aktivnosti banke. U ovom slučaju, izvještaj sadrži glavne upravljačke indikatore rada banke i njenih strukturnih odjeljenja;
2) problematičan pristup – grupisanje na problematična pitanja poslovanja banke koja zahtijevaju rješavanje i odgovor njenog odbora direktora u strateškoj perspektivi.
Ako se primjenjuje tematski pristup, onda je preporučljivo uključiti područja kao što su pozajmljivanje, baza kupaca, kontrola valute, transakcije sa plemenitim metalima, međubankarsko kreditiranje, blagajničko poslovanje. Informacije za svaku oblast treba da obezbede članovima odbora direktora generalizovane informacije o indikatorima, bez upuštanja u nepotrebne detalje. Izvještaj ne treba da bude formalne prirode, već treba da omogući predstavljanje slike trenutnog stanja u banci, kao izvještajni dokument menadžmenta. Možemo reći da je to najvažniji dokument izvještavanja rukovodstva banke ili informacija upravljačkog računovodstva.
Upravljačko računovodstvene informacije su finansijski i operativni podaci o vrstama aktivnosti i procesa koji se provode u banci, funkcionisanju njenih strukturnih odjela, proizvodima i uslugama koje proizvodi i klijentima banke. Do danas ne postoji jednoznačna definicija upravljačkog računovodstva. Bilo koji normativni zakonodavni okvir on upravljačko računovodstvo je odsutan. Ponekad je, radi jednostavnosti, upravljačko računovodstvo ograničeno samo zadacima prikupljanja, agregiranja (grupisanja) informacija i generiranja upravljačkih izvještaja, odnosno stvaranja informacionog okruženja za menadžere i menadžere koji donose upravljačke odluke.
Izvještavanje menadžmenta u banci ima za cilj dodatno otkrivanje operativnih pitanja koja zahtijevaju stalni nadzor od strane menadžmenta banke. U većini ruskih banaka, to je u prirodi praćenja situacije, a ne stalnog izvještavanja. Istovremeno, treba napomenuti da je niz parametara ovakvog izveštavanja obavezan, uključujući dokumente službe unutrašnje kontrole, nadležnog službenika za BPPN/BPFT.
Važno pitanje je da Upravni odbor uvijek treba da ima kratkoročnu ideju o realizaciji strateških ciljeva razvoja banke. Pitanje takvog obavještavanja je odlučujuće za obavljanje funkcije kontrole nad radom organa upravljanja. Upravni odbor uvijek treba da ima sveobuhvatno razumijevanje situacije u banci, kako općenito u vidu perspektive, tako i pojedinačnih razvojnih pitanja. Dakle, odbor direktora mora uvijek biti svjestan onoga što se dešava u organizaciji kako bi donosio strateške odluke o upravljanju poslovanjem banke.
Direktiva Centralne banke Ruske Federacije od 30. aprila 2008. br. 2005-U „O procjeni ekonomska situacija Banke“ odnosi se na strateški rizik pitanja kontrole strategije razvoja banke od strane odbora direktora. Banka Rusije takvu kontrolu u ovom slučaju smatra obaveznom. Sama priroda pitanja procjene ovog uputstva ukazuje na određenu usmjerenost regulatora na povećanje odgovornosti banaka u praćenju implementacije vlastitih razvojnih strategija i u određenoj mjeri isključuje formalni pristup poslovanju.
Uz izvještaje upravljanja i računovodstva banke, izvještaj o realizaciji strategije razvoja treba da sadrži analizu ostvarenja niza sumirajućih indikatora koji sveobuhvatno pokrivaju njen napredak. Takav mehanizam kreiran je na osnovu balansirane kartice (BSC) koja se široko koristi u savremenoj praksi strateškog upravljanja, a koja uključuje sljedeće elemente:
strateška karta banke i strateške karte samostalnih strukturnih jedinica. Strateška karta vizualizira strategiju u smislu ciljeva i glavnih područja djelovanja, ujedinjene uzročno-posljedičnim vezama;
sistem uravnoteženih finansijskih i nefinansijskih ključnih indikatora učinka (KPI) koji karakterišu strateške ciljeve banke;
portfelj strateških inicijativa potrebnih za implementaciju strategije;
strateški budžet banke, koji je sastavni dio njenog budžeta i uključuje troškove realizacije programa i projekata banke usmjerenih na postizanje strateških ciljeva.
Integralni pokazatelj implementacije strategije razvoja je konkurentnost banke. Procjenjuje se izgradnjom dinamičkog modela konkurentnosti koji odražava dinamiku integralnog indikatora tokom analiziranog perioda.
Procjena konkurentnosti komercijalna banka uključuje izgradnju modela njenog delovanja i modela za procenu nivoa njene konkurentnosti. Razvijeni dinamički simulacijski model za procjenu nivoa konkurentnosti CB omogućava vam da odredite vrijednosti glavnih finansijskih i ekonomski pokazatelji u budućim periodima koji karakterišu efikasnost finansijske aktivnosti banke, analizira nivo njene konkurentnosti, menjajući njene glavne komponente, a takođe doprinosi poboljšanju efikasnosti upravljanja bankom.
Dinamički model se sastoji od skupa međusobno povezanih elemenata koji su uključeni u model kao varijable. Glavna komponenta dinamičkog simulacionog modela KB je profit.
Za procjenu konkurentnosti projektantskih biroa definirani su sljedeći indikatori:
nivo konkurentnosti usluge;
nivo kreditnog rizika;
indeks bankarskog rizika.
Razvijeni model omogućava određivanje nivoa konkurentnosti banke u opšti pogled; za precizniju procjenu potrebno je upisati Dodatne opcije karakteriše konkurentnost banke. Dobijeni rezultati će omogućiti njenom menadžmentu da preciznije razvije strategiju razvoja, uzimajući u obzir svoju konkurentnost.
Na osnovu proračuna nivoa konkurentnosti i identifikacije faktora, menadžment banke može utvrditi njene konkurentske prednosti i odrediti izglede za razvoj poslovanja.
Dalja istraživanja u procjeni nivoa konkurentnosti treba da budu usmjerena, s jedne strane, na razvoj mehanizma za procjenu konkurentnosti, koji će omogućiti da se, na osnovu postojećih faza procjene i odgovarajućih metoda analize, razvijaju upravljačke odluke za povećanje nivo konkurentnosti banke, a sa druge strane, razvoj informaciono-analitičkog sistema procene konkurentnosti banke, smanjiće gubitak informacija između različitim nivoima upravljanja i doprinijeće donošenju zdravih, operativnih upravljačkih odluka.
Primjer
Izvještaj (svakih šest mjeseci) o realizaciji plana implementacije strategije razvoja banke za __ godina
Od ___ _____ 20___ godine imovina banke iznosila je ___ hiljada rubalja. Neto dug zajma dostigao je ___ hiljada rubalja. Dobit na osnovu rezultata za 1. polovinu 20__ iznosila je __ hiljada rubalja. Sredstva klijenata od 01 __ 20__ dostigla su ___ hiljada rubalja.
Ovlašteni kapital
U prvoj polovini 20___ odobreni kapital Banka nije porasla i iznosila je ______ rubalja.
Međubankarsko kreditiranje
Stalne ugovorne strane za međubankarsko kreditiranje su ___ banaka, među kojima su vodeće Ruske banke. Prema rezultatima prve polovine 20____ godine, promet na međubankarskim kreditima u prosjeku je iznosio ____ milijardi rubalja mjesečno. Postavljen na maksimum u ____ 20___ ___ miliona rubalja, atrakcija u ___ 20___ na maksimalno ____ miliona rubalja. Poslovanje novčanicama se aktivno razvija.
Kontrola valute
U proseku, u prvoj polovini 20___ godine, banka je servisirala ____ pasoša transakcija, transfere u inostranstvo u dolarima - u proseku ___ miliona dolara mesečno, maksimalno u ____ 20___ u iznosu od ____ hiljada američkih dolara. Transferi u eurima su beznačajni, maksimalno ____ eura u februaru 20____.
Transakcije računa
U prosjeku mjesečno u prvoj polovini 20___ godine banka je izdavala ____ vlastitih mjenica u iznosu od ____ miliona rubalja mjesečno. Operacije sa mjenicama trećih lica iznosile su u prosjeku ____ miliona rubalja mjesečno. Glavni emitenti eskontiranih zapisa _____.
Baza klijenata
Stanja na računima klijenata imaju tendenciju povećanja. U prvoj polovini 20___ godine, dugovi na računima klijenata u prosjeku su iznosili više od ____ milijardi rubalja na mjesečnom nivou. Baza klijenata je stabilna. U prosjeku je mjesečno otvarano ___ računa.
Pozajmljivanje
U prosjeku je kreditiran mjesečno u prvoj polovini 20___ godine na ___ klijenata. Dug zajma iznosio je ___ miliona rubalja. Zaslužna su preduzeća Moskovske regije.
Budućnost je strateška revizija
Šire gledano, postavlja se pitanje da li se u principu ostvaruje misija banke kao kreditne institucije. Za takvu procjenu potrebno je izvršiti stratešku reviziju kao procjenu cjelokupne banke, uzimajući u obzir eksterno okruženje. Strateška revizija je otprilike jednako teška procjena kao i efikasnost poslovnih procesa banke.
Standardne službe interne kontrole nisu u mogućnosti da izvrše takvu procjenu zbog nedostatka potrebnih kvalifikacija i menadžerskog iskustva. Službe interne kontrole, kao dio interne kontrole banaka, obično ocjenjuju Poslovanje banke samo u smislu njihove usklađenosti sa regulatornim dokumentima Banke Rusije.
Vjerovatno je za sprovođenje strateške revizije preporučljivo formirati privremenu radnu grupu na osnovu odluke upravnog odbora. Vremenski interval za takvu reviziju je jedna godina; izvještaj o rezultatima strateške revizije odobrava odbor direktora. Takav izvještaj bi omogućio sveobuhvatnu procjenu strateške vizije položaja banke kao dijela ruskog bankarskog sistema.
Obrazac izvještaja, kao predloženi upitnik, također podliježe saglasnosti upravnog odbora banke. Vjerovatno bi bilo ispravno izraditi poseban pravilnik o strateškoj reviziji u banci, a teško da bi bilo razumno uključiti stratešku reviziju u revizije službe interne kontrole banke. Članovi radne grupe moraju imati neophodan pristup svoj internoj dokumentaciji banke za pouzdane zaključke o njenim aktivnostima. Bilo bi svrsishodno odrediti radno vrijeme takve radne grupe u rasponu od 15-30 kalendarskih dana.
Treba napomenuti da u normativni dokumenti Centralnoj banci Ruske Federacije nedostaje koncept strateške revizije, jedva da se dotiče procedura za implementaciju strategije razvoja banke. I u bliskoj budućnosti Banka Rusije ne namjerava posvetiti veliku pažnju ovom pitanju. Preporuke u vidu upitnika takođe izostaju sa strane regulatora, preporuke se odnose samo na izradu strategije razvoja banke i njen sadržaj. Do sada je Centralna banka Ruske Federacije usmjerena na razvoj poslovnog planiranja kao dio tekućeg finansijskog planiranja.
***
Tako smo sagledali glavne procedure za praćenje sprovođenja strategije razvoja banke i dali praktične oblike ovog postupka. Nadamo se da će banke u budućnosti posvetiti veću pažnju ovom pitanju, ali uz određeni stepen formalnosti. Nažalost, još jednom naglašavamo da Banka Rusije ove probleme tretira kao beznačajne.
Pravilnik br. 2005-U o procjeni strateškog rizika zahtijeva da banka vrši takvu kontrolu. Međutim, ovo se odnosi samo na strateški rizik i ništa više. Regulator na stalnoj osnovi ne zahtijeva od banaka da sprovode takav nadzor, primjenjujući "teže" kriterije za ocjenjivanje banaka od strane svog nadzornog bloka.
"Računovodstvo i banke", 2013, N 9
Nije tajna da svaka ruska komercijalna banka mora imati strategiju razvoja. Format mu je, naravno, drugačiji, ima banaka u kojima treba 2-3 stranice i odgovara im, što očito nije normalno. Međutim, kontrola implementacije strategije razvoja banke je mnogo rjeđa pojava u bankama, jer joj se, u principu, ne poklanja dužna pažnja, jer ne postoje direktni zahtjevi Banke Rusije po ovom pitanju.
Kontrola implementacije strategije razvoja u mnogim ruskim bankama se ne sprovodi, barem u smislu sastavljanja relevantnih dokumenata i regulatornih procedura.
Može se primijetiti da se takva kontrola odnosi, između ostalog, i na pitanja strateškog planiranja aktivnosti banke. Upravo ova kontrola omogućava odgovor na pitanje: da li se misija banke ispunjava u kontekstu njenog djelovanja kao kreditne institucije u smislu postizanja ciljnih indikatora? Prekretnice u izvještaju o implementaciji strategije razvoja daju sliku cijele banke.
Plan implementacije Strategije razvoja
Preporučljivo je da banka godišnje donosi plan implementacije strategije razvoja za tekuću godinu sa finansijskim pokazateljima od strane odbora direktora. Ovaj plan sadrži strateške ciljeve razvoja banke za tekuću godinu. Sva odjeljenja banke rade na njegovoj implementaciji.
Može se čak govoriti i ne o svrsishodnosti, već o potrebi donošenja takvog plana, jer on značajno smanjuje strateški rizik banke sa stanovišta Banke Rusije. Istovremeno, mnoge banke nemaju čak ni takve regulatorne dokumente kao što su "Metodologija za procjenu strateškog rizika" ili "Politika u oblasti strateškog rizika", ili se smatraju čisto formalnim.
Strateški ciljevi banke čije postizanje planom treba osigurati su:
- razvoj interne metodološke osnove za planiranje i kontrolu poslovanja banke;
- uvođenje sistema planiranja i kontrole poslovanja banke na kvalitativno novom tehnološkom nivou.
U tu svrhu, plan bi trebao uključivati sljedeće glavne zadatke:
- izraditi i odobriti veći broj internih dokumenata o strateškom planiranju i kontroli implementacije strategije, pripremljenih uzimajući u obzir savremene pristupe prepoznate u poslovnoj zajednici. Prilikom izrade ovih dokumenata trebalo bi da se koristi metodologija Balanced Scorecard - BSC (Balanced Scorecard) kao glavna metodologija koja se koristi za kontrolu implementacije strategije;
- ažurirati interne dokumente o tekućem planiranju i kontroli u vezi sa odredbama:
- dokumente koji odražavaju navedene pristupe razvoju sistema strateškog planiranja i kontrole;
- dokumenti kojima se definiše novi sistem nagrađivanja i stimulacije zaposlenih u banci;
- automatizacija na jedinstvenoj softverskoj platformi postupaka planiranja i kontrole, uključujući sprovođenje kontrole strategije, utvrđene internim aktima banke, biće osigurana u sklopu prelaska na novi tehnološki nivo procedura u oblasti upravljanja aktivom i pasivom.
U smislu unapređenja organizacione strukture banke, plan treba da sadrži mehanizme za rješavanje sljedećih zadataka:
- stvaranje kolegijalnih radnih tijela uz učešće predstavnika supsidijarnih finansijskih organizacija, kao i nekreditnih organizacija radi objedinjavanja metodoloških pristupa rješavanju niza problema u oblasti upravljanja u onim oblastima gdje je to primjenjivo. Posebno, među pitanjima koja zahtijevaju razvoj koordinisanih pristupa, čini se prikladnim uključiti:
- pitanja finansiranja aktivnosti supsidijarnih finansijskih organizacija, uključujući i ona koja se odnose na privlačenje pozajmljenih sredstava od strane ovih organizacija na tržištima kapitala;
- pitanja razvoja metodološke osnove, uključujući procjenu kreditnog, strukturnog rizika banke i agregatnu procjenu rizika;
- pitanja upravljanja kadrovima;
- u vezi sa planiranim proširenjem geografije prisustva banke, potrebno je uraditi sljedeće:
- stvoriti svoja nova predstavništva u regijama Ruske Federacije iu inostranstvu;
- po potrebi formira nove odjele unutar unutrašnje organizacione strukture banke u skladu sa odlukama organa upravljanja;
- obezbjeđuje uslove za funkcionisanje stvorenih strukturnih jedinica;
- definisanje funkcionalnosti, ovlašćenja i odgovornosti u odnosu na nove elemente organizacione strukture. Izvršiti povezano poboljšanje internih dokumenata banke.
Osim toga, potreba za poboljšanjem organizacijske strukture ili funkcionalnosti njenih sastavnih elemenata može biti posljedica promjena u zakonodavnim i drugim pravnim aktima koji regulišu djelatnost banke, i to:
- donošenje odluka o osnivanju novih podružnica;
- reorganizacija pojedinih strukturnih odjeljenja banke u cilju razvoja sistema upravljanja njenim aktivnostima.
U cilju rješavanja problema unapređenja sistema upravljanja kadrovima, plan bi trebao biti usmjeren na primjenu savremenih pristupa i najboljih svjetskih praksi u oblasti upravljanja kadrovima, nastavak rada u cilju povećanja fleksibilnosti ovog sistema, što podrazumijeva mogućnost njegove brze i efikasne adaptacije zbog promjena u:
- zakonodavni i podzakonski akti koji regulišu rad banke;
- uslovi na tržištu rada;
- društveno-politička situacija i drugi faktori.
Rješavanje pitanja u vezi sa traženjem, odabirom i zapošljavanjem kadrova trebalo bi da se odvija prvenstveno kroz eksterno angažovanje visokokvalifikovanih stručnjaka, na osnovu situacije na tržištu rada. Uz to, nastaviće se pristup formiranju kadrova kroz interno zapošljavanje, uzimajući u obzir formiranu kadrovsku rezervu. U ove svrhe planira se razvoj sistema adaptacije novozaposlenih, kao i dalja implementacija programa „Upravljanje karijerom zaposlenih“.
Da bi se povećao nivo motivacije zaposlenih, plan bi trebalo da predvidi uvođenje novog sistema nagrađivanja i motivacije zaposlenih. U okviru aktivnosti na unapređenju sistema obuke i stručnog usavršavanja, plan treba da obezbedi rešavanje sledećih zadataka:
- proširenje liste obrazovnih aktivnosti usmjerenih na razvoj određenih ličnih kvaliteta i menadžerskih vještina;
- nastavak realizacije programa obuke usmjerenih na razvoj liderskih i menadžerskih kvaliteta menadžera, sticanje potrebnih stručnih znanja i vještina.
U cilju implementacije najbolje prakse u oblasti upravljanja kadrovima, plan treba da ostvari sljedeće ciljeve:
- proširenje interakcije u okviru međudržavnih asocijacija po pitanjima stručnog usavršavanja kadrova i razmjene iskustava, uključujući iu okviru razvoja Sporazuma o saradnji između banaka članica Međubankarskog udruženja Šangajske organizacije za saradnju i Memoranduma o saradnji između banaka državne finansijske institucije za razvoj i podršku izvozu zemalja članica BRIKS-a;
- proučavanje i korišćenje iskustava ruskih i stranih razvojnih institucija kroz organizovanje događaja za razmenu iskustava;
- prenos sistema upravljanja osobljem na jedinstvenu softversku platformu.
U oblasti razvoja informaciono-tehnološke podrške poslovanju banke za planirani period, plan treba da obezbedi:
- razvoj IT usluga koje zahtevaju poslovni procesi banke, u smislu njihovog sastava i nivoa, određenog funkcionalnošću, dostupnošću, kapacitetom, sigurnošću, kontinuitetom IT usluga;
- unapređenje informatičkog sistema upravljanja banke;
- efektivno upravljanje finansijskim i ljudskim resursima neophodnim za pružanje IT usluga i funkcionisanje IT sistema upravljanja.
Treba napomenuti da ovakav plan nije identičan finansijskom planu, kao ni budžetu banke za tekuću godinu. Plan implementacije strategije razvoja sadrži i kvalitativne smjernice za aktivnosti banke, ne isključujući kvantitativne pokazatelje bilansa stanja. Plan implementacije strategije razvoja jedno je od obaveznih pitanja korporativnog upravljanja i indikativni je planski dokument u banci.
Plan implementacije strategije za tekuću godinu veoma je usko isprepleten sa pitanjima budžetiranja u banci. U principu, može se izraziti ideja da takav plan uključuje i mnoga pitanja budžetiranja u kontekstu strateških ciljeva. Istovremeno, plan ne odražava u potpunosti sva pitanja budžeta banke u kontekstu aktivnosti po odjelima.
Nemoguće je ne dotaknuti se činjenice da indikativno planiranje, tj. Planiranje postavljanja ciljeva zasnovano na ključnim indikatorima (indikatorima) dovodi do jasnog razumijevanja rukovodstva banke ciljeva koje je potrebno postići u kratkom roku. Takvo planiranje vam omogućava da odaberete prave i optimalne metode za postizanje vaših ciljeva. Takođe je potrebno razmotriti zavisnost ili uticaj indikatora promena u eksternom okruženju (zakonodavstvo, postupanje konkurenata, pojava novih tehnologija, baza klijenata itd.) i unutrašnjem okruženju banke (kadrovi, upravljačka organizacija, itd.). primijenjene bankarske tehnologije, resursi itd.).
Procjena indikatora promjena u vanjskom okruženju može izgledati ovako:
- banka ciljano povećava bazu klijenata, ostajući fokusirana na pružanje usluga malim preduzećima u realnom sektoru privrede;
- smatra da je konkurentsko okruženje povoljno s gledišta primjenjivosti normi zakonodavstva;
- sistematski kupuje opremu za poboljšanje pouzdanosti funkcionisanja banke kao kreditne institucije;
- primjećuje velike poteškoće u financiranju sredstava za razvoj na tržištu.
Evaluacija indikatora promjena u internom okruženju banke može izgledati ovako:
- banka ocjenjuje postojeći tim kao tim profesionalaca koji je sposoban da riješi sve zadatke;
- unapređuje procedure korporativnog upravljanja, smatrajući postojeći sistem upravljanja optimalnim.
Ukupna ocjena:
- pokazatelji eksternog okruženja su trenutno nepovoljni za banku u smislu sredstava finansiranja, međutim, akumulirani resursi banke omogućavaju prevazilaženje ovih nepovoljnih momenata za njen razvoj;
- indikatori unutrašnjeg i eksternog okruženja banke su uslovi ili varijable dinamičkog dijela strategije razvoja u kontekstu zavisnosti djelovanja banke od indikatora kao varijantnog modela razvoja poslovanja. U principu, čak ni svih prvih 100 velikih banaka takve pokazatelje ne uključuju u svoje razvojne strategije, jer se ovi indikatori vrlo često ne mogu procijeniti kako zbog njihove kvalitativne prirode, tako i zbog neočekivane pojave novih aspekata pojava u javnom životu zemlje. Treba napomenuti da je uticaj indikatora jedno od pitanja za samoprocjenu korporativnog upravljanja u komercijalnim bankama.
Primjer 1. Plan implementacije strategije Banke za ____ godinu
1. O strateškim ciljevima banke
Strategija razvoja banke uključuje jačanje i proširenje pozicije banke na finansijskom tržištu u sljedećim oblastima:
- jačanje i proširenje pozicije banke na finansijskom tržištu treba razvijati u skladu sa pravcima njene strategije razvoja.
Moramo razviti našu bazu klijenata. Za ovo vam je potrebno:
- organizovati brze, kvalitetne, visokotehnološke usluge upravljanja gotovinom za klijente koji ispunjavaju zahtjeve modernog razvoja poslovanja;
- stvoriti mehanizam koji će privući i efikasno alocirati sredstva i resurse, koji je u stanju da obezbijedi ravnotežu između indikatora kao što su pouzdanost, likvidnost i profitabilnost sredstava;
- stvoriti mehanizam koji će omogućiti brzo traženje i finansiranje najprofitabilnijih proizvodnih, trgovinskih i investicionih transakcija i projekata. Istovremeno, mora se osigurati hitnost, otplata i plaćanje;
- pružaju efikasnu podršku sistemu procjene i upravljanja rizicima, integrisanom sistemu upravljanja koji je usklađen sa zahtjevima važećeg zakonodavstva i regulatornim standardima koji se odnose na aktivnosti banke. Time se sprječava rizik od nepredviđenih gubitaka i ne narušava se njegov ugled;
- sprovođenje procedura interne kontrole.
Takođe, u cilju proširenja pozicija banke potrebno je sprovesti postupak interne kontrole. U cilju efikasnijeg funkcionisanja sistema internih kontrola potrebno je vršiti periodične provjere usklađenosti službenika banke sa propisima, važećom zakonskom regulativom, standardima koji se odnose na profesionalnu djelatnost, odgovarajućim nivoom pouzdanosti koji odgovara prirodi poslovanja koje se obavljaju u banci, te minimiziranje rizika njenih aktivnosti.
Sprovođenjem kontinuiranog praćenja, slabosti u sistemu interne kontrole mogu se brzo identifikovati i ispraviti. Strategija razvoja banke i perspektive njenog razvoja predviđaju jasnu raspodjelu ovlaštenja i odgovornosti svake njene strukturne jedinice odgovorne za vođenje poslovanja. U slučajevima kada se funkcije odjeljenja preklapaju ili transakcija predstavlja visok rizik, potrebno je izvršiti dodatnu kontrolu, donijeti kolegijalnu odluku i izvršiti pravnu ocjenu poslovanja i transakcija koje banka obavlja;
- implementacija pravila interne kontrole u cilju suzbijanja legalizacije imovinske koristi stečene kriminalom i finansiranja terorizma.
Proširenje baze klijenata privlačenjem novih klijenata, čije aktivnosti u početnoj fazi interakcije sa bankom nisu dovoljno proučene, povećava rizik korišćenja mehanizma banke u svrhu legalizacije (pranja) imovinske koristi stečene kriminalom.
Prilikom proširenja baze klijenata i predloženog asortimana, banka koristi poseban program za proučavanje, identifikaciju klijenta, kao i praćenje tekućeg poslovanja. Uvođenjem automatizovanog bankarskog sistema koji obezbeđuje funkcije identifikacije klijenta, praćenja plaćanja sa stanovišta identifikacije sumnjivih transakcija ili transakcija koje podležu obaveznoj kontroli, eliminiše se mogućnost legalizacije imovinske koristi stečene kriminalom putem alata za poravnanje banke.
Usklađenost sa usvojenim procedurama interne kontrole sprovode zaposleni u relevantnim strukturnim odjeljenjima banke na svim nivoima upravljanja rizicima po prethodnom, tekućem i naknadnom redoslijedu putem administrativne i finansijske kontrole.
2. O podsticajima za radnu aktivnost
Obezbeđivanje usklađenosti zaposlenih u banci imenovanih na rukovodeće i druge pozicije, na koje važeći zakonodavni i regulatorni akti (uključujući akte Banke Rusije) nameću posebne zahteve u pogledu obrazovanja, kvalifikacija, dužine radnog staža i drugih aspekata njihove biografije, sa ovim utvrđenim zahtjevi. Strogo poštovanje kodeksa korporativnog upravljanja od strane svih zaposlenih u banci, bez obzira na njihovu funkciju i službene funkcije, koji sadrži osnovne odredbe koje se odnose na poslovnu kulturu banke.
U bliskoj budućnosti, cilj bankarske politike biće unapređenje upravljanja kadrovima uz njegovo naknadno održavanje na savremenom nivou u cilju rješavanja strategije razvoja bankarstva.
Glavni pravac kadrovske politike sastoji se od sljedećih glavnih tačaka:
- izgradnja odnosa sa timom na dugoročnoj osnovi, usmeravanje sredstava i napora za unapređenje ličnosti apsolutno svakog zaposlenog uz njegovo naknadno učvršćivanje u timu;
- uspostavljanje sistema nagrađivanja koji će na adekvatan način uzeti u obzir rezultate i troškove rada tima;
- postavljanje u odnosu na osoblje efikasne finansijske politike, koja će uključivati socijalna davanja i sisteme nematerijalnih podsticaja za proces radne aktivnosti;
- proces adaptacije u timu novozaposlenih, kao i efikasna i blagovremena implementacija zapošljavanja;
- unapređenje tima;
- unapređenje i održavanje kvalifikacija zaposlenih i rukovodilaca;
- razvoj unutar komunikacijske banke;
- formiranje i kasnije održavanje bankarske korporativne kulture;
- optimizacija socio-psihološke situacije;
- stvaranje pogodnosti i garancija za osoblje, koje su predviđene zakonodavstvom Ruske Federacije.
Profesionalnost u radu zaposlenih u banci, zasnovana na poštivanju poslovne etike i principa korporativne kulture, možda je najvažniji uslov za razvoj banke.
3. O nadležnosti upravnog odbora banke
Upravni odbor banke, po pravilu, odgovoran je za opšte upravljanje djelatnošću. Izuzetak su pitanja koja se odnose na izvršne organe banke i nadležnost skupštine učesnika.
U isključivu nadležnost upravnog odbora banke u skladu sa statutom spada:
- stvaranje interne efektivne bankarske kontrole sa njenim naknadnim funkcionisanjem;
- redovno razmatranje na sjednicama odbora direktora banke organizacije unutrašnje kontrole i mjera za povećanje njene efikasnosti, kao i njihovo razmatranje sa nadležnim organima izvršne vlasti;
- razmatranje dokumentacije o sprovođenju sistema interne kontrole koju unapred pripremaju izvršni bankarski organi, služba interne kontrole ili službenik zadužen za suzbijanje pranja novca i finansiranja terorizma, drugi strukturni bankarski sektori, revizorska organizacija koja vrši revizija;
- preduzimanje mjera koje doprinose aktivnom sprovođenju od strane izvršnih bankarskih organa komentara i uputstava službe unutrašnje kontrole, nadzornih organa i revizorske organizacije koja vrši reviziju;
- vršenje blagovremene provjere usklađenosti interne kontrole sa uslovima i obimom bankarskih aktivnosti kada se one promijene;
- razmatranje uz naknadno davanje saglasnosti na pravilnik o službi interne kontrole banaka, planove provođenja revizija službe interne kontrole banaka i izvještaje i prijedloge za njihovo sprovođenje;
- razmatranje izvještaja kontrolora bankarskih poslova na tržištu hartija od vrijednosti u ulozi stručnog učesnika;
- davanje saglasnosti na imenovanje kandidata za šefa službe unutrašnje kontrole banke;
- davanje predloga kandidata za čije je imenovanje na funkcije potrebno odobrenje Banke Rusije;
- preporuke u rješavanju pitanja u vezi sa reorganizacijom banke, sklapanjem transakcija, raspodjelom dobiti, učešćem u udruženjima privrednih društava i drugim prioritetnim oblastima njenog djelovanja;
- preporuke o visini isplaćene naknade, naknade revizoru banke ili članovima revizijske komisije;
- razmatranje drugih pitanja koja nisu u isključivoj nadležnosti skupštine učesnika banke, kao i organa izvršne vlasti banke.
4. O strategiji razvoja bankarstva
Osnova za postizanje strateških ciljeva banke je institucionalni razvoj. Trebalo bi da obezbijedi infrastrukturu koja zadovoljava potrebe razvoja i podrške poslovanju klijenata banke.
Banka rešava probleme kreiranja sistema upravljanja rizicima, sistema menadžmenta izveštavanja, automatizovanog upravljanja dokumentima, upravljanja kadrovima i modernizacije računovodstvenih sistema. Jedan od glavnih projekata banke je optimizacija njene organizacione strukture. Posebna pažnja posvećena je sistemu kontrole i upravljanja rizicima, bez jačanja kojeg je nemoguće stvoriti veliku i održivu finansijsku instituciju.
Bankarska delatnost se formira na osnovu sledećih principa:
- prvi i glavni je rad koji je u granicama raspoloživih resursa. Ovo se osigurava usklađivanjem prirode aktive banke sa karakteristikama resursa koje ona mobiliše, obezbjeđivanjem povoljnog poklapanja između privučenih sredstava i sopstvenih sredstava, kao i kontrolom likvidnosti banke;
- Drugi važan princip je ekonomska solventnost na kojoj se zasniva bankarska djelatnost, on podrazumijeva ekonomsku odgovornost banke za rezultate svog poslovanja. Ova nezavisnost se izražava u slobodnom raspolaganju sopstvenim bankarskim ili pozajmljenim sredstvima, kao i u slobodi izbora partnera i klijenata. Međutim, treba napomenuti da sloboda djelovanja podrazumijeva striktno poštovanje zahtjeva važećeg zakonodavstva. Posljedica ekonomske nezavisnosti je ekonomska odgovornost. Banka preuzima rizik kao rezultat svog poslovanja, odgovarajući svom imovinom i sredstvima za svoje obaveze;
- izgradnja međusobnog razumevanja sa partnerima i klijentima na obostrano korisnim osnovama, uz kombinovanje interesa klijenta sa sopstvenim sredstvima, treći je princip;
- Četvrti princip bankarstva je da je regulisano.
Djelokrug bankarskih aktivnosti usmjeren je na sve segmente tržišta finansijskih i bankarskih usluga u potpunosti u skladu sa licencom. Ovo obezbjeđuje:
- smanjenje mogućih rizika zbog pruženih bankarskih usluga i diversifikacija tekućeg poslovanja;
- unapređenje i unapređenje nivoa kvaliteta bankarskih usluga;
- isključenje mogućeg pogoršanja situacije za investitore.
- pružanje kvalitetnih i sveobuhvatnih finansijskih usluga od strane banke svojim klijentima;
- stvaranje pouzdanih garantovanih uslova za servisiranje poslovanja klijenata;
- uvođenje novih konkurentnih bankarskih tehnologija;
- razvoj stabilne baze klijenata sa njenim naknadnim širenjem kroz uključivanje u usluge korisnicima;
- uvođenje novih proizvoda, kao i povećanje spektra bankarskih usluga;
- naknadno proširenje statutarnog bankarskog fonda;
- jačanje finansijske pozicije, kao i postizanje profitabilnosti tekućeg poslovanja uz mogući rizik, ali ne veći od prihvatljivog.
Zahvaljujući razvoju bankarstva u ovim oblastima povećaće se efikasnost njegovog funkcionisanja, proširiti obim aktivnosti, razviti mehanizmi za odgovor na promjene situacije u privredi, a što je najvažnije, obezbijediće se stabilna finansijska situacija.
Navedene obećavajuće oblasti djelovanja podrazumijevaju postizanje osnovnog cilja – obezbjeđivanje daljeg rasta sopstvenih sredstava, uključujući i profit banke. Osim toga, uspješan rad u ovim oblastima izvor je vlastitog razvoja i napretka banke.
Izvještaj o realizaciji strategije razvoja
Svakih šest mjeseci Upravni odbor odobrava izvještaj o realizaciji plana strategije razvoja. Moguće je i razmatranje izvještaja u kraćem roku, na primjer, jednom kvartalno. Takav izvještaj sadrži opis glavnog poslovanja banke po djelatnostima i kontrolne brojke za njeno finansijsko planiranje. Izvještaj omogućava upravnom odboru da stekne predstavu o trenutnom stanju u banci i, shodno tome, o onim pitanjima na koja treba obratiti pažnju zbog nedovoljnih napora izvršnih organa njenog upravljanja.
Izvještaj se može izraditi prema dva glavna modela:
- tematski pristup - blokovi pitanja o glavnim oblastima aktivnosti banke. U ovom slučaju, izvještaj sadrži glavne upravljačke indikatore rada banke i njenih strukturnih odjeljenja;
- problematičan pristup – grupisanje na problematična pitanja poslovanja banke koja zahtijevaju rješavanje i odgovor njenog odbora direktora u strateškoj perspektivi.
Ako se primjenjuje tematski pristup, onda je preporučljivo uključiti područja kao što su kreditiranje, baza klijenata, kontrola valute, poslovanje s plemenitim metalima, međubankarsko kreditiranje, transakcije sa menicama. Informacije za svaku oblast treba da obezbede članovima odbora direktora generalizovane informacije o indikatorima, bez upuštanja u nepotrebne detalje. Izvještaj ne treba da bude formalne prirode, već treba da omogući predstavljanje slike trenutnog stanja u banci, kao izvještajni dokument menadžmenta. Možemo reći da je to najvažniji dokument izvještavanja rukovodstva banke ili informacija upravljačkog računovodstva.
Upravljačko računovodstvene informacije su finansijski i operativni podaci o vrstama aktivnosti i procesa koji se provode u banci, funkcionisanju njenih strukturnih odjela, proizvodima i uslugama koje proizvodi i klijentima banke. Do danas ne postoji jednoznačna definicija upravljačkog računovodstva. Ne postoji regulatorni pravni okvir za upravljačko računovodstvo. Ponekad je, radi jednostavnosti, upravljačko računovodstvo ograničeno samo na zadatke prikupljanja, agregiranja (grupisanja) informacija i generiranja upravljačkih izvještaja, tj. formiranje informacionog okruženja za menadžere i menadžere koji donose upravljačke odluke.
Izvještavanje menadžmenta u banci ima za cilj dodatno otkrivanje operativnih pitanja koja zahtijevaju stalni nadzor od strane menadžmenta banke. U većini ruskih banaka, to je u prirodi praćenja situacije, a ne stalnog izvještavanja. Istovremeno, treba napomenuti da je niz parametara ovakvog izveštavanja obavezan, uključujući dokumente službe unutrašnje kontrole, nadležnog službenika za BPPN/BPFT.
Važno pitanje je da Upravni odbor uvijek treba da ima kratkoročnu ideju o realizaciji strateških ciljeva razvoja banke. Pitanje takvog obavještavanja je odlučujuće za obavljanje funkcije kontrole nad radom organa upravljanja. Upravni odbor uvijek treba da ima sveobuhvatno razumijevanje situacije u banci, kako općenito u vidu perspektive, tako i pojedinačnih razvojnih pitanja. Dakle, odbor direktora mora uvijek biti svjestan onoga što se dešava u organizaciji kako bi donosio strateške odluke o upravljanju poslovanjem banke.
Direktiva Banke Rusije br. 2005-U od 30. aprila 2008. „O proceni ekonomske situacije banaka“ odnosi se na pitanja strateškog rizika kontrole strategije razvoja banke od strane odbora direktora. Banka Rusije takvu kontrolu u ovom slučaju smatra obaveznom. Sama priroda pitanja procjene ovog uputstva ukazuje na određenu usmjerenost regulatora na povećanje odgovornosti banaka u praćenju implementacije vlastitih razvojnih strategija i u određenoj mjeri isključuje formalni pristup poslovanju.
Zajedno sa menadžmentom i finansijski izvještaji Izvještaj banke o implementaciji strategije razvoja treba da sadrži analizu ostvarenosti niza zbirnih indikatora koji sveobuhvatno pokrivaju njen napredak. Takav mehanizam kreiran je na osnovu balansirane kartice (BSC) koja se široko koristi u savremenoj praksi strateškog upravljanja, a koja uključuje sljedeće elemente:
- strateška karta banke i strateške karte samostalnih strukturnih jedinica. Strateška karta vizualizira strategiju u smislu ciljeva i glavnih područja djelovanja, ujedinjene uzročno-posljedičnim vezama;
- sistem uravnoteženih finansijskih i nefinansijskih ključnih indikatora učinka (KPI) koji karakterišu strateške ciljeve banke;
- portfelj strateških inicijativa potrebnih za implementaciju strategije;
- strateški budžet banke, koji je sastavni dio njenog budžeta i uključuje troškove realizacije programa i projekata banke usmjerenih na postizanje strateških ciljeva.
Integralni pokazatelj implementacije strategije razvoja je konkurentnost banke. Procjenjuje se konstruisanjem dinamičkog modela konkurentnosti koji odražava dinamiku integralnog indikatora tokom analiziranog perioda.
Procjena konkurentnosti poslovne banke uključuje izgradnju modela njenog djelovanja i modela procjene nivoa njene konkurentnosti. Razvijeni dinamički simulacijski model za procjenu nivoa konkurentnosti banke omogućava određivanje vrijednosti glavnih finansijskih i ekonomskih pokazatelja u budućim periodima koji karakterišu efikasnost finansijske aktivnosti banke, analizu nivoa njene konkurentnosti, mijenjanje njegovih glavnih komponenti, a također pomaže poboljšanju efikasnosti upravljanja bankom.
Dinamički model se sastoji od skupa međusobno povezanih elemenata koji su uključeni u model kao varijable. Glavna komponenta dinamičkog simulacionog modela KB je profit.
Za procjenu konkurentnosti projektantskih biroa definirani su sljedeći indikatori:
- nivo konkurentnosti usluge;
- nivo kreditnog rizika;
- indeks bankarskog rizika.
Razvijeni model omogućava određivanje nivoa konkurentnosti banke uopšte; za precizniju procjenu potrebno je uvesti dodatne parametre koji karakterišu konkurentnost banke. Dobijeni rezultati će omogućiti njenom menadžmentu da preciznije razvije strategiju razvoja, uzimajući u obzir svoju konkurentnost.
Na osnovu proračuna nivoa konkurentnosti i identifikacije faktora, menadžment banke može utvrditi njene konkurentske prednosti i odrediti izglede za razvoj poslovanja.
Dalja istraživanja u procjeni nivoa konkurentnosti treba da budu usmjerena, s jedne strane, na razvoj mehanizma za procjenu konkurentnosti, koji će omogućiti da se, na osnovu postojećih faza procjene i odgovarajućih metoda analize, razvijaju upravljačke odluke za povećanje nivo konkurentnosti banke, a sa druge strane, razvoj informaciono-analitičkog sistema procjene konkurentnosti banke, smanjiće gubitak informacija između različitih nivoa upravljanja i doprinijeće donošenju zdravih, operativnih upravljačkih odluka.
Primjer 2. Izvještaj (svakih šest mjeseci) o realizaciji plana implementacije strategije razvoja banke za __ ____ godina
Od ________ 20__ godine imovina banke iznosila je ________ hiljada rubalja. Neto dug zajma dostigao je _______ hiljada rubalja. Dobit na osnovu rezultata za prvu polovinu 20__ godine iznosila je ________ hiljada rubalja. Od 1 __ 20__ godine, sredstva klijenata su dostigla ________ hiljada rubalja.
Ovlašteni kapital
U prvoj polovini 20__ godine, odobreni kapital banke nije se povećao i iznosio je ________ rubalja.
Međubankarsko kreditiranje
Stalne ugovorne strane za međubankarsko kreditiranje su _______ banke, među kojima su vodeće ruske banke. Prema rezultatima prve polovine 20__ godine, promet međubankarskih kredita u proseku iznosio je ________ milijardi rubalja mesečno. Postavljen na maksimum u ____ 20__ ________ miliona rubalja, atrakcija u ___ 20__ na maksimalno ________ miliona rubalja. Poslovanje novčanicama se aktivno razvija.
Kontrola valute
Na prosječnom mjesečnom nivou u prvoj polovini 20__ godine banka je servisirala ________ pasoša transakcija, transfere u inostranstvo u dolarima - u prosjeku ________ miliona dolara mjesečno, maksimalno u ________ 20__ godine u iznosu od ________ hiljada američkih dolara. Transferi u eurima su zanemarljivi, sa maksimalno ________ eura u februaru 20__ godine.
Transakcije računa
U proseku, mesečno u prvoj polovini 20__ godine, banka je izdavala ________ sopstvenih menica u iznosu od ________ miliona rubalja mesečno. Transakcije sa mjenicama trećih lica iznosile su u prosjeku ________ miliona rubalja mjesečno. Glavni izdavaoci eskontiranih mjenica ________.
Baza klijenata
Stanja na računima klijenata imaju tendenciju povećanja. U prvoj polovini 20__ godine, promet po zaduženjima na računima klijenata u proseku iznosio je više od ________ milijardi rubalja na mesečnom nivou. Baza klijenata je stabilna. U prosjeku je mjesečno otvarano ________ računa.
Pozajmljivanje
U prosjeku je kreditiran mjesečno u prvoj polovini 20__ godine ________ klijenata. Kreditni dug je iznosio _______ miliona rubalja. Zaslužna su preduzeća Moskovske regije.
Budućnost – strateška revizija
Šire gledano, postavlja se pitanje da li se u principu ostvaruje misija banke kao kreditne institucije. Za takvu procjenu potrebno je izvršiti stratešku reviziju kao procjenu cjelokupne banke, uzimajući u obzir eksterno okruženje. Strateška revizija je otprilike jednako teška procjena kao i efikasnost poslovnih procesa banke.
Standardne službe interne kontrole nisu u mogućnosti da izvrše takvu procjenu zbog nedostatka potrebnih kvalifikacija i menadžerskog iskustva. Službe interne kontrole, kao dio interne kontrole banaka, obično ocjenjuju bankarsko poslovanje samo sa stanovišta usklađenosti sa regulatornim dokumentima Banke Rusije.
Vjerovatno je za sprovođenje strateške revizije preporučljivo formirati privremenu radnu grupu na osnovu odluke upravnog odbora. Vremenski interval za takvu reviziju je jedna godina; izvještaj o rezultatima strateške revizije odobrava odbor direktora. Takav izvještaj bi omogućio sveobuhvatnu procjenu strateške vizije položaja banke kao dijela ruskog bankarskog sistema.
Obrazac izvještaja, kao predloženi upitnik, također podliježe saglasnosti upravnog odbora banke. Vjerovatno bi bilo ispravno izraditi poseban pravilnik o strateškoj reviziji u banci, a teško da bi bilo razumno uključiti stratešku reviziju u revizije službe interne kontrole banke. Članovi radne grupe moraju imati neophodan pristup svoj internoj dokumentaciji banke za pouzdane zaključke o njenim aktivnostima. Bilo bi svrsishodno odrediti radno vrijeme takve radne grupe u rasponu od 15 do 30 kalendarskih dana.
Treba napomenuti da koncept strateške revizije nedostaje u regulatornim dokumentima Banke Rusije, jedva se dotičući procedura za implementaciju strategije razvoja banke. I u bliskoj budućnosti Banka Rusije ne namjerava posvetiti veliku pažnju ovom pitanju. Preporuke u vidu upitnika takođe izostaju sa strane regulatora, preporuke se odnose samo na izradu strategije razvoja banke i njen sadržaj. Za sada, Banka Rusije ima za cilj da razvije poslovno planiranje kao deo tekućeg finansijskog planiranja.
* * *
Tako smo sagledali glavne procedure za praćenje sprovođenja strategije razvoja banke i dali praktične oblike ovog postupka. Nadamo se da će banke u budućnosti posvetiti veću pažnju ovom pitanju, ali uz određeni stepen formalnosti. Nažalost, još jednom naglašavamo da Banka Rusije ove probleme tretira kao beznačajne.
Odredba br. 2005-U o procjeni strateškog rizika zahtijeva da banka vrši takvu kontrolu. Međutim, ovo se odnosi samo na strateški rizik i ništa više. Regulator na stalnoj osnovi ne zahtijeva od banaka da sprovode takav nadzor, primjenjujući "teže" kriterije za ocjenjivanje banaka od strane svog nadzornog bloka.
Šef
pravni menadžment
AD „Međunarodna banka
finansije i investicije"
Osnovni princip naše strategije je visok stepen integracije korporativnog i maloprodajnog poslovanja. Čvrsto učvrstivši svoje mjesto na tržištu kao univerzalna banka, nastavljamo se dinamično razvijati.
Dmitry Orlov
Predsjednik Upravnog odbora
Strategija Banke Vozrozhdenie zasniva se na razvoju u ključnim oblastima koje se odnose na potrebe korporativnog i maloprodajnog sektora ruske privrede i obezbeđivanju dugoročnog rasta vrednosti poslovanja u interesu njenih akcionara.
Osnovni prioritet banke je pružanje sveobuhvatnih usluga pravnim i pojedinci, poboljšanje kvaliteta usluge u cilju jačanja konkurentnosti i razvoja brenda. Banka neprimjetno kombinuje ulaganja u proširenje poslovanja sa politikom optimizacije troškova kako bi povećala efikasnost i osigurala visoku profitabilnost poslovanja.
Korporativno poslovanje je ključna oblast razvoja Banke Vozrozhdenie. U korporativnom poslovanju banka se fokusira na razvoj dugoročne saradnje sa klijentima uz održavanje optimalne ravnoteže rizika. Povećanje baze klijenata vrši se privlačenjem malih i srednji biznis, individualni rad sa velikim klijentima, sa fokusom na klijente banke, čija se mreža ekspozitura poklapa sa regionalnim prisustvom ekspozitura banke.
Ključni faktor uspjeha je integrirani pristup servisiranju svakog korporativnog klijenta i njegovih zaposlenika, poboljšanje kvalitete usluge, te različiti pristupi u radu sa različitim segmentima klijenata. Banka gradi odnose sa klijentom na osnovu njegovih potreba i ne nudi posebnu uslugu, već neophodan set proizvoda za svakog klijenta.
Segment maloprodaje je druga ključna oblast za razvoj poslovanja, kako u narednim godinama tako i dugoročno.
Glavne linije proizvoda maloprodajnog segmenta su:
- Doprinosi;
- Potrošač i hipotekarni kredit;
- Poslovanje s bankovnim karticama, uključujući kreditiranje na temelju njih;
- Usluge plaćanja i gotovine za fizička lica, uključujući i putem daljinskog bankarstva.
Istovremeno, treba napomenuti da banka smatra depozite stanovništva najvažnijim izvorom finansiranja kreditne operacije i kao faktor stabilizacije aktivnosti banke, čak i prilikom značajnih promjena tržišnih uslova.
Glavni tehnološki izazovi koje je potrebno riješiti da bi se implementirala strategija banke uključuju:
- Optimizacija internih poslovnih procesa kako bi se osigurala finansijska stabilnost banke unapređenjem efikasnosti njenog poslovnog modela, visokim standardima kvaliteta transakcija i konzervativnom politikom rizika;
- Formiranje moderne uslužne infrastrukture, pružanje visokokvalitetnih bankarskih usluga na njenoj osnovi i osiguranje visoki nivo sigurnost informacija za klijente;
- Poboljšanje kvaliteta usluge korisnicima korištenjem naprednih informacionih i telekomunikacionih tehnologija;
- Unapređenje kvaliteta i efikasnosti interakcije sa organima javne vlasti, kao i drugim organizacijama;
- Stručno usavršavanje kadrova u području informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija;
- Protivljenje upotrebi informacionih i telekomunikacionih tehnologija koje ugrožavaju poslovanje banke.
S obzirom na geografsku diverzifikaciju poslovanja, banka se pridržava strategije regionalnog razvoja zasnovane na širenju prisustva u onim regijama u kojima se već nalaze ekspoziture banke. Planirano je povećanje prodajne infrastrukture bazirane na uredima i samouslužnim uređajima u kombinaciji sa internet i mobilnim bankarstvom s ciljem dugoročnog i ravnomjernog rasta svih poslovnih linija iu skladu sa potrebama tržišta u svakom pojedinom regionu. .
Marketinška strategija banke Vozrozhdenie neraskidivo je povezana sa poslovnim ciljevima banke i usmjerena je na povećanje konkurentnosti proizvoda i povećanje lojalnosti i zadovoljstva klijenata putem:
- Razvoj prodajnih kanala (uključujući mrežu poslovnica);
- Kreiranje i podrška proizvoda koji potpunije zadovoljavaju potrebe kupaca od proizvoda konkurenata;
- Osiguravanje visokih standarda usluge korisnicima;
- Razvoj brenda banke.
Strategija banke predviđa kontinuirani razvoj sistema korporativnog upravljanja u skladu sa najboljom svjetskom praksom i interesima dioničara. Banka nastoji da unapredi efikasnost odbora direktora, uključujući korišćenje procedura samoocenjivanja i optimizaciju procesa interakcije sa izvršnim menadžmentom. Učešće Upravnog odbora u tekuće aktivnosti Banka se širi unapređenjem procedura za praćenje izvršenja svojih odluka od strane operativnog menadžmenta banke.
Naša strategija na djelu
| Uravnotežena kreditna i resursna politika | Pouzdano upravljanje rizikom | Korporativni klijenti Usluga u svakoj fazi razvoja poslovanja |
Maloprodajni klijenti Služba za korisnike u svakoj fazi životnog ciklusa |
podizanje operativna efikasnost | |
|---|---|---|---|---|---|
| Napredak u 2013 |
|
|
|
|
|
| Ciljevi za 2014 |
|
|
|
|
|
| Rizici |
|
|
|
|
|
| KPIs |
|
|
|
|
|
| Ključni pokazatelji poslovanja za 2013. godinu |
4,50%
Neto kamatna marža |
108%
Rezerve / Loši dug 90+ |
2%
Rast kreditnog portfelja privredi |
30%
Rast kreditnog portfolija stanovništva |
59,9%
Odnos troškova i prihoda prije rezervisanja |
Praktični koraci za implementaciju strategije
Praktični koraci za implementaciju strategije Banke Vozrozhdenie podeljeni su na glavne oblasti aktivnosti banke (korporativne i maloprodajna preduzeća) i usmjereni su na provođenje uravnotežene kreditne i resursne politike, pouzdano upravljanje rizicima i povećanje efikasnosti poslovanja.
S obzirom na razvoj korporativno poslovanje banka namjerava:
- Povećati efikasnost interakcije sa bazom klijenata radeći sa maksimalnim brojem preduzeća u regionima prisustva banke,
- Razviti prodaju u mediju i mali posao,
- Diverzifikovati bazu klijenata kako bi se smanjili rizici povezani sa odlaskom velikih klijenata, prvenstveno kroz rad na privlačenju malih i srednjih preduzeća u usluge,
- Ojačajte zadržavanje kupaca
- Razvijte unakrsnu prodaju
- Razviti nove proizvode na osnovu novih potreba kupaca,
- Privucite nove klijente
- Povećati broj platnih projekata u cilju proširenja baze klijenata vlasnika bankovnih kartica,
- Razvijte akvizicionu mrežu.
U segmentu poslovanja sa stanovništvom, banka sebi postavlja strateški zadatak da zadrži svoju poziciju u TOP-15 ruskih banaka po visini sredstava prikupljenih od stanovništva. Učešće sredstava stanovništva u bilansu Banke Vozroždenije biće održano na nivou od najmanje 40%.
Planirano je povećanje učešća banke na tržištu depozita na 1%. Istovremeno, nivo prinosa na depozite će se graditi na osnovu tržišta i ponuda glavnih konkurentskih banaka, kao i internih potreba banke za resursima.
Banka Vozrozhdenie planira da stalno poboljšava potrošačke karakteristike depozita i povezanih usluga, fokusirajući se na promjene u potražnji potrošača i drugim tržišnim uslovima.
Planirano je formiranje kreditnog portfelja banke stanovništvu davanjem kredita postojećim klijentima sa potvrđenim kreditom ili istorija plaćanja, kao i pojedinci koji rade u preduzećima - klijentima banke na platnim projektima.
Istovremeno, Banka Vozrozhdenie će nastaviti da razvija infrastrukturu za servisiranje bankarskih kartica kao osnovu za privlačenje klijenata na platni projekti slijedi aktivna unakrsna prodaja cjelokupne linije proizvoda i usluga za privatne klijente.
Strateški cilj Banke Vozrozhdenie je razvoj informacionih i telekomunikacionih tehnologija za povećanje konkurentnosti, smanjenje troškova i intenziteta rada u bankarstvu. tehnološkim procesima, poboljšanje efikasnosti sistema upravljanja bankom.
Za postizanje ovih ciljeva banka planira:
- Razviti usluge koje se pružaju putem višekanalnog daljinskog bankarstva (MDBO) za upravljanje računima i imovinom klijenata;
- Konstantno optimizovati i povećavati mobilnost informacione infrastrukture kroz centralizaciju i virtuelizaciju računarskih resursa, integraciju informacionih sistema i objedinjavanje bankarskih tehnoloških procesa;
- Razviti sistem praćenja bankarskih tehnoloških procesa;
- Razviti sisteme donošenja odluka centralizacijom sistema izvještavanja, procjene rizika i upravljanja.
U okviru razvoja strategije regionalnog razvoja, banka planira jačanje svojih pozicija u sljedećim regijama:
- Moskva region. Ova regija uključuje odjele banke smještene u Moskvi, Moskovskoj regiji i susjednim regijama - Tula, Yaroslavl, Kaluga i Ryazan.
- South Region. Ovaj region uključuje bankarske divizije koje se nalaze u Rostovskoj i Volgogradskoj oblasti, Krasnodarskom i Stavropoljskom regionu.
- Sjeverozapadna regija. Ova regija uključuje odjeljenja banaka u Sankt Peterburgu, Murmansku, Petrozavodsku, Kalinjingradu.
Strateški prioriteti
Strateški prioriteti Banke Vozrozhdenie odnose se na razvoj glavnih područja aktivnosti:
- Razvoj segmenta korporativnog poslovanja
- Razvoj segmenta poslovanja sa maloprodajom
- Povećanje nekamatnih prihoda
- Razvoj poslovnih tehnologija
- Razvoj mreže poslovnica banke
- Unapređenje internog sistema upravljanja
- Razvoj sistema upravljanja rizicima.
- Izvještaj o društvenoj odgovornosti
- Finansijski izvještaj
- Strategija razvoja Sberbanke do 2018
- Berzanske kotacije Sberbanke
- Kreditni rejting
- Investitorski kalkulator
- Često Postavljena Pitanja
Dodatni materijali
- Podružnice i pridružena društva
- Učešće u udruženjima
- Odvojite finansijske pokazatelje po jurisdikcijama
Implementacija strategije
Strategiju razvoja Sberbank grupe do 2018. godine odobrio je Nadzorni odbor 11. novembra 2013. godine. U 2014. godini banka je razvila i implementirala mehanizam za implementaciju strategije i započela implementaciju ključnih strateških programa. Sistemske transformacije predviđene Strategijom ne gube na aktuelnosti u promijenjenim uslovima, a neke kvalitativne promjene zahtijevaju još bržu implementaciju.
Na kraju 2014. godine banka je ostvarila značajan napredak u svakoj od strateških oblasti razvoja. Najznačajnije uspjehe Sberbank je pokazala u oblasti inovativnog bankarstva, operativne efikasnosti i unakrsne prodaje.
Sa klijentom doživotno:
„Izgradićemo veoma duboke odnose poverenja sa našim klijentima, postati korisni, ponekad nevidljivi i sastavni dio njihovi životi. Naš cilj je da nadmašimo očekivanja naših kupaca"
Sberbank sistematski radi na stalnom unapređenju kvaliteta usluga koje pruža klijentima i proširenju svoje linije proizvoda.
Rezultati godišnjeg istraživanja pokazali su da je percepcija korisnika Sberbanke značajno porasla na više načina:
U 2014. godini banka je unaprijedila model rada sa svim segmentima korporativni klijenti. Jedan od rezultata je povećanje broja proizvoda po klijentu u svim masovnim segmentima korporativnog poslovanja:
Sberbank veliku pažnju poklanja promicanju unakrsne prodaje u segmentu stanovništva. U 2014. godini broj proizvoda po aktivnom maloprodajnom kupcu porastao je na 2,0.
Sberbank je kreirala jedan od najvećih i najpristupačnijih programa lojalnosti bankarstvu u Rusiji. Na kraju 2014. godine broj klijenata povezanih sa programom dostigao je 14,2 miliona ljudi. Mreža partnera uključuje više od 1000 vodećih kompanija.
Tim i kultura:
“Nastojimo osigurati da naši zaposlenici i korporativna kultura Sberbanke postanu jedan od glavnih izvora naše konkurentske prednosti”
- U 2014. godini, Sberbank je zauzela 3. mjesto među najboljim poslodavcima u Rusiji za studente i diplomce na Universum Global rang listi.
- Nivo fluktuacije osoblja u Sberbanci u 2014. godini smanjen je za četvrtinu, a indeks angažmana je porastao sa 61% na 69%.
- Korporativni univerzitet Sberbanke počeo je sa radom 2014. godine. Dato obrazovne ustanove nema analoga u Rusiji među korporativnim univerzitetima. U 2014. godini u okviru programa i projekata Korporativnog univerziteta obučeno je 26.100 ljudi.
- U sklopu komunikacije strategije, misije i vrijednosti na svim nivoima organizacije, održane su strateške konferencije u svim teritorijalnim i supsidijarnim bankama. Svaki menadžer na svom nivou učestvovao je u promociji obnovljene misije i vrijednosti Grupe. To osigurava jednoobrazno razumijevanje razvojnih puteva Sberbanke i dobro koordiniran rad cjelokupnog tima.
Tehnološki proboj:
“Završićemo tehnološku modernizaciju Banke i naučiti kako da integrišemo sve najnovije tehnologije i inovacije u naše poslovanje”
U Strategiji razvoja 2014-2018 identifikovana su dva ključna vektora razvoja tehnologija: završetak modernizacije započete 2008. godine i stvaranje uslova za implementaciju najinovativnijih rešenja. Sberbank grupa je u 2014. godini ostvarila značajan napredak u svim oblastima:
- DenizBank je prepoznata kao najinovativnija banka na svijetu prema Institutu za administraciju banaka (BAI) po kvalitetu i inovativnosti internih procesa.
- Sberbank Online je prepoznata kao najbolja mobilna banka i internet banka u Rusiji i centralnoj i istočne Evrope(prema Global Finance i Synnovate).
- Broj aktivnih korisnika SMS usluge " Mobilna banka» povećan za 40%, Sberbank Online za 109%.
- 1,65 miliona klijenata koristi uslugu Sberbank Business Online. Dnevno se obradi više od milion dokumenata.
- 95% je završilo proces spajanja Automated Bankarski sistemi(ABS) teritorijalnih banaka Sberbanke i prelazak na jedinstvenu IT platformu.
- Započet je rad na razvoju koncepta optimalne ponude proizvoda za klijenta u sklopu projekata razvoja Big Data tehnologija.
Finansijski učinak:
„Povećaćemo finansijski povrat našeg poslovanja kroz više dobro upravljanje troškovi i odnos rizik/nagrada”
- Sberbank je postigla visoke rezultate i nastavlja da radi na poboljšanju operativne efikasnosti – rast prihoda značajno je premašio rast rashoda, kao rezultat toga, odnos rashoda i poslovnih prihoda je smanjen na 43,4% (-2,7 procentnih poena u odnosu na rezultat 2013. godine).
- Uvedena je metodologija za korištenje pokazatelja prinosa na kapital uzimajući u obzir rizike ( Risk Adjusted Return on Capital (RAROC) - prinos na kapital prilagođen riziku RAROC). Upotreba RAROC-a omogućava klijentu fleksibilnost cjenovne ponude za pojedinačne proizvode, na osnovu omjera nivoa rizika i ukupnog prinosa u svim oblastima poslovanja banke sa ovim klijentom.
- Implementirani alati i infrastruktura za izračunavanje Bazel III pokazatelja likvidnosti u supsidijarnim bankama.
Zrela organizacija:
“Razvijat ćemo organizacijske i upravljačke vještine, kreirati procese koji odgovaraju obimu Sberbank grupe i našem nivou ambicija”
- Ostvaren je značajan napredak u pogledu implementacije efektivnih sistema upravljanja rizicima u zavisnim društvima Grupe.
- Portal za karijeru Sberbank of Talents je krajem 2014. godine ušao u TOP-8 najboljih internet stranica na svijetu u nominaciji Zakopano blago. Ovaj portal je uspješno integriran sa interni sistem SAP Recruiting i tri vodeće internetske stranice za traženje posla (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
- U 2014. godini, u okviru unapređenja nivoa korporativnog upravljanja i usaglašenosti sa najboljom svjetskom praksom, realizovana je realizacija plana implementacije odredbi novo izdanje Kodeksa korporativnog upravljanja Banke Rusije, formirana je Služba korporativnog sekretara i doneta odluka da se broj članova Nadzornog odbora smanji sa 17 na 14 ljudi u skladu sa najboljim međunarodnim standardima prakse korporativnog upravljanja.
- Dalji razvoj dobio sistem za izvještavanje menadžmenta (Management Information System), koji menadžmentu pruža informacije o ključnim pokazateljima poslovanja banke. U sklopu unapređenja MIS sistema u 2014. godini, bilo je moguće postići prezentaciju informacija u kontekstu glavnih indikatora, sa detaljima do pojedinog klijenta ili poslovne jedinice. MIS sistem se koristi kao osnova za poslovno planiranje i motivacione šeme na svim nivoima upravljanja bankom.
